Business case para evitar cruzar los dedos

Claves para elaborar un business case aplicado a pymes.

En el ámbito del management se suele asociar el Business Case a los aspectos económicos y financieros, pero difícilmente una hoja de cálculo puede reflejar la enorme complejidad que supone la toma de decisión. Defendemos en este post varias claves que pretenden servir de ayuda a los profesionales frente a la gestión de sus negocios.

businesscase

Banco de imágenes de Creative Commons, autor Robert Cheaib

 

  1. Cualquier iniciativa debería someterse a un riguroso proceso de análisis; esto no garantiza su éxito, pero sí anticipa situaciones que de otra forma pueden pasarse por alto.
  2. La toma de decisión puede resultar en un proceso sistematizado, lo que la facilita enormemente. Además, una toma de decisión sometida a un proceso sistematizado deviene en un planteamiento estratégico, mucho más adecuado al management de la empresa.
  3. El Business Case es un método que se adapta bien a la toma de decisión estratégica. Para quien tiene que tomar una decisión resulta una herramienta que le ayudará en su proceso mental.
  4. Cuando una toma de decisión se ha preparado de manera sistemática y, además, se ha documentado el proceso, el resultado es un instrumento de comunicación y una guía que trasciende su utilidad inicial.

Con carácter general, las decisiones empresariales que representan un elevado riesgo o tienen un alto impacto económico o financiero, se someten a un análisis que pasa por la toma en consideración de una serie de hipótesis y una proyección a medio y largo plazo. Se suele emplear una hoja de cálculo para elaborar un modelo de datos sobre el que después se irán probando los diferentes escenarios planteados.

Nuestra propuesta es que esa misma rigurosidad, se utilice para analizar cualquier iniciativa empresarial, por poco impacto económico que pueda llegar a tener a priori. Imaginemos que disponemos de un método de análisis en el que no sólo podemos utilizar datos o variables cuantitativas sino también cualitativas. Un análisis de este modo no es sólo más objetivo, sino que alcanza a ver posibles situaciones de riesgo que de otro modo pueden llagar a pasarse por alto.

Pero imaginemos además que ese método es aplicable a casi cualquier decisión que haya que tomar y que se entrena como cualquier otra habilidad. El resultado es que disponemos de una estrategia que es un recurso para enfrentarnos a situaciones difíciles o de cambios.

Los pasos de este método serían aproximadamente:

  1. Formular el problema o la decisión a tomar. Este ejercicio implica un esfuerzo previo para contextualizarlo; implica también identificar cuáles son los antecedentes o los hechos relevantes que dan origen a la situación planteada.
  2. Formular las distintas alternativas o posibles soluciones. El mismo problema o la misma situación pueden derivar en resultados diferentes según los objetivos que se persiguen, la propia visión del negocio, etc.
  3. Identificar los criterios que van a servir para valorar las distintas alternativas. Casi cualquier variable cualitativa puede objetivarse, sobre todo cuando la empleamos en términos comparativos. Por ejemplo, supongamos que uno de los criterios que vamos a emplear en la toma de decisión es la capacidad que tiene la alternativa en cuestión de mejorar nuestro posicionamiento de marca (branding). La variable “mejorar posicionamiento de marca” no es cuantitativa, pero si ponemos un valor de partida (digamos que nuestro posicionamiento de marca actual es 10 en una escala del 0 al 100), resulta más fácil asociar la cualidad con un valor numérico que además podemos comparar con otro de forma sencilla. No sólo eso sino que si somos capaces de transformar de esta manera nuestros criterios, podemos establecer pesos a cada uno de ellos. De esta manera podremos obtener una valoración global para cada una de las alternativas en liza.
  4. Tomar la decisión en base a los resultados analíticos anteriores.

La última de las claves que mencionábamos al principio era la de poder utilizar el resultado de este proceso como un documento al servicio de la comunicación. Si hemos tenido la precaución de ir documentando cada uno de los pasos anteriores, no queda más que darle formato y añadirle un marco literario. Un posible índice o esquema tipo que se puede emplear sería:

  1. Resumen ejecutivo.
  2. Identificación de hechos relevantes. Antecedentes. Introducción al problema planteado.
  3. Definición del problema. Alcance y límites. Objetivos.
  4. Identificación de alternativas. Supuestos. Escenarios.
  5. Elección de criterios. Hipótesis. Métodos y análisis de datos.
  6. Decisión. Modelos económicos y financieros. Riesgos evaluados. Contingencias.
  7. Plan de acción. Conclusiones y propuesta de recomendaciones.

 

Dicho todo esto, queremos ahora lanzar un mensaje que hasta puede resultar contradictorio: hay que evitar a toda costa la parálisis por análisis. La toma de decisión puede resultar compleja y hasta generar ansiedad en quien se ve implicado en ella, pero lo que pretendemos en esta entrada es servir una herramienta o un método que ayude a llevar el trance, que ofrezca cierta seguridad a los gerentes; en definitiva, un ancla con el que salir de esa peligrosa parálisis. Conviene no olvidar que este método no es un fin sino ¿sólo? un medio.

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