El CANVAS no refleja directamente a la competencia, pero con un enfoque innovador, la diferenciación quedará implícita en la propuesta de valor.
Es bastante recurrente la duda, cuando estamos explicando el CANVAS de modelos de negocio: ¿dónde está la competencia?… Buena pregunta. Dentro de la herramienta, no hay ninguna parte específica donde se defina cómo es la competencia, siendo, como todos sabemos, la base fundamental para entender la situación actual a la que se pueden encontrar nuestros clientes.
Banco de imágenes de Creative Commons, autor Mish Sukarev
Otras propuestas de CANVAS de modelos de negocio, como es Ideo Business Model, recogen una parte específica donde se detallan cuáles van a ser nuestras estrategias de crecimiento. Esto implica que se debe estudiar a quienes van a ser nuestros competidores y cómo vamos a conseguir diferenciarnos con ellos. Por lo tanto, hay un estudio previo sobre cuál es el estado de la competencia y de productos sustitutivos. Eso es si hablamos de modelos de negocio, pero en el Wise Cluster Canvas, orientado a la innovación de productos o servicios, hay un apartado específico donde se deben identificar las variables por las que somos únicos en el mercado.
Hablando con la gente de marketing, muchas veces nos comentan y nos preguntan el por qué somos diferenciales, cuáles son los motivos por los que los clientes usarán nuestra solución o servicio y no otro. Ellos definen esta idea con las siglas USP (Unique Selling Proposition), propuestas por Rosser Reeves, por las cuales siempre debe haber un criterio por el que nos diferenciemos de la competencia a nivel de producto, servicio, gama e incluso marca, de tal manera que nuestro negocio sea único en el ecosistema en que se desenvuelve. Además, estos criterios serán fundamentales para definir el posicionamiento de nuestra propuesta, aparte de permitir encontrar las palancas fundamentales sobre las que incidir para definir un plan de comercialización o de promoción para que tenga un impacto significativo sobre nuestros posibles clientes.
En enfoques predictivos, siempre se realizaba como fase preliminar un análisis del entorno, bien usando PESTEL o cualquier otra alternativa similar, y a continuación, identificando posibles competidores o productos sustitutivos a la propuesta sobre la que estemos trabajando. De esta forma, conociendo quién compite por el mismo espacio, se podrían identificar formas de competir, o incluso, posibilidades de poder entrar a competir con nuevos mercados y competidores basados en productos alternativos. De esta forma, se podría prefijar con antelación cuál iba a ser la situación que nos encontrásemos. Esto sigue siendo así sólo en entornos muy estables, con pocos cambios y con grandes barreras de entrada a posibles nuevos competidores, pero en la actualidad, en el resto de mercados que se desenvuelven con gran incertidumbre, esta forma de realizar el enfoque no suele ser válida porque los mercados cambian a una velocidad sorprendente y la predicción no tiene validez ni durante unas pocas semanas.
En enfoques más adaptativos, tales como Design Thinking o Innovación Centrada en Personas, al enfrentarnos con un periodo de investigación, en el cual hacemos búsqueda de información sobre el reto al que nos enfrentamos y al realizar entrevistas cualitativas de cliente (Research cualitativo), nos enteramos cómo se ha podido resolver el problema o si ha habido algún otro servicio o producto alternativo que le haya ayudado a solucionar el problema. Por lo tanto, en estas entrevistas a personas y en el estudio previo sobre la situación de este problema, se sabrá con mucha exactitud quiénes son los competidores, cuáles son los productos o servicios alternativos y por qué nuestro producto será distinto, y cuáles serán las variables por las que nos elegirán a nosotros y no a otros. Es cierto que no podremos saber exactamente cómo estará el mercado en el momento del lanzamiento, pero sí que sabremos a ciencia cierta cuáles eran las palancas por las que las soluciones lanzadas con anterioridad (si es que las hay) no conseguían resolver el problema de los posibles clientes y cuáles son las variables por las cuales nos elegirán a nosotros, ya que nos lo habrán contado ellos mismos.
En resumen, el lienzo de modelo de negocio no da información específica de forma directa sobre cuál va a ser nuestra competencia. Si queremos lanzar un negocio, se deberá realizar un estudio exhaustivo de la situación actual, de tal manera que conozcamos cuáles son las variables por las que puedan comprar al competidor e identificar cuáles son las características o criterios por los que van a seleccionar nuestra propuesta los clientes.
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Fundador Cocreanet. Mesetario errante de cepas viejas. Curioso por naturaleza. Aplico innovación en entornos empresariales y sociales, con especial foco en estrategia, tecnología y comercialización. Doy puntos de vista diferentes ante retos complejos.
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