Cambiar la estrategia de cómo construir negocios

Construir negocios cambiando la estrategia clásica predictiva por los enfoques ágiles y adaptativos: una propuesta para emprendedores y empresarios.

construir negocios

Banco de imágenes de Creative Commons, autor stwn

Las empresas y los emprendedores aprendieron del management tradicional que la forma de proceder, a la hora de construir negocios, o de lanzar sus nuevos productos y servicios, respondía al esquema:

  1. Tengo una idea (normalmente basada en mis propias fortalezas y que intenta responder a una oportunidad de mercado detectada).
  2. Preparo un plan estratégico y un plan económico y financiero para ponerla en marcha (planes que, como norma general, proyectan hacia el futuro una foto fija del presente y que siempre tienen carácter predictivo).
  3. Busco la financiación necesaria.
  4. Lanzo el proyecto (apoyándome, normalmente, en importantes cantidades para el marketing y la publicidad iniciales).

Añadiríamos un punto que tiene más de experiencial que de ortodoxia:

  1. Cruzo los dedos y espero tener suerte.

 

Aunque la fórmula haya podido funcionar en el pasado, incluso todavía en entornos de mercado muy estables, lo cierto es que cada vez más pone de manifiesto su insolvencia.

Para empezar, el método predictivo, que está en la base de la lógica del esquema anterior, es cuestionable a todas luces, y mucho más si tenemos en cuenta la velocidad a la que cambian las cosas (la tecnología, la industria, los gustos de los consumidores, los propios clientes…) en el tiempo que vivimos (entornos VUCA, los llamamos).

Pero, además, no sólo resulta dudosa su eficacia desde el análisis coyuntural (aunque todo parece apuntar a que “el cambio” viene para quedarse como nuevo paradigma de desarrollo de los negocios), sino también porque el grado de incertidumbre que rodea cualquier ejercicio de proyección especulativa es muy elevado con carácter general.

Hay más: una idea de negocio, por mucho que haya sido estratégicamente posicionada, soportada a partir de un ejercicio introspectivo (¿qué sé hacer?) es siempre pobre ya que nace en el universo finito de las propias limitaciones.

Desde el enfoque de la innovación centrada en el usuario (HCI), utilizando herramientas también ideadas para empatizar con el cliente (como todas las que nos proporciona el pensamiento de diseño), y bajo el marco de trabajo de las metodologías ágiles y adaptativas (como Lean Startup), planteamos un cambio de estrategia para la generación y desarrollo de nuevos negocios.

En primer lugar, proponemos que la generación de “ideas de negocio” tenga una base que podríamos denominar inspirativa: abordar un reto como puede ser la solución (o la mejora) de un problema importante para un grupo de personas (o empresas, o entidades, etc.). El mundo está lleno de situaciones que el mercado actual es incapaz de resolver o que lo hace sólo de manera insatisfactoria. Se trata de encontrar uno de esos retos y proponerse como horizonte aportar una solución mejor que lo que ahora mismo existe.

Como, además, trabajamos con el método científico en la cabeza, no podemos dar nada por hecho y el siguiente paso no puede ser otro que el que explorar todas las dimensiones que tiene ese reto. Una exploración que requiere de un ejercicio de extrañamiento para acercarse al afectado o afectados por el problema desde la humildad más absoluta: no sabemos nada y lo que queremos es aprender, aprender cómo se produce la situación indeseada, qué hacen las personas para resolverla actualmente, qué otros actores entran en juego, cómo hace cada uno de ellos, etc.

Una inmersión adecuada en el mundo del usuario (ya tendremos tiempo de llamarle cliente más adelante), nos va a proporcionar información y conocimientos suficientes como para proponer soluciones al reto planteado. Aquí sí, soluciones que entendemos – como emprendedores – que somos capaces de proveer utilizando nuestros propios recursos o la red de recursos que tenemos a mano y a la que podemos acceder. La propuesta de valor ya no es una “idea de negocio” nacida de la inspiración introspectiva, sino de la creatividad surgida por la constatación de hechos.

En este punto, podremos además plantear una propuesta que incluya otros componentes básicos para que aquello que estamos creando pueda llamarse “negocio”: cómo vamos a hacer para proporcionar la solución ideada a nuestros clientes, cómo nos vamos a comunicar con ellos y a mantener esa relación, qué actividades y recursos internos tenemos que movilizar, y, por supuesto, cómo vamos a monetizar esa solución y a generar una estructura económica que soporte el negocio.

El borrador del modelo de negocio, así creado, vuelve a ser considerado un conjunto de hipótesis que debemos validar. ¿Dónde? Por supuesto, en el mercado real y con nuestros clientes reales. Entran en juego en este punto todo lo que sabemos sobre Desarrollo de Clientes (Customer Development), sobre metodologías ágiles que nos van a permitir desarrollar productos mínimos viables con los que ir testando, etc.

El aprendizaje directo sobre el mercado real no tiene parangón en la ciencia clásica del management. Aquí no hay predicciones ni apuestas, hay métricas y datos objetivos que nos van a ir reforzando la idea original (y su forma de ejecución) o bien haciéndonos cambiar de opinión y modificándola sobre la marcha (lo que en Lean Startup llamamos “pivotar”).

Logrados los encajes necesarios para poder decir que tenemos una idea de negocio humanamente deseable, técnicamente viable y económicamente rentable, y sólo en este momento, es cuando podemos plantearnos – y resulta un ejercicio valiosísimo – elaborar un buen plan de negocio con el que poder presentarnos al mundo: lograr inversores, comunicar a nuestros stakeholders, trasmitir a nuestros colaboradores y socios estratégicos, realizar predicciones económicas y financieras a medio plazo…

La práctica empresarial es siempre una aventura vital no exenta de riesgos, ni qué decir tiene. Pero cambiando de esta forma la estrategia de construir negocios logramos reducir esa incertidumbre inherente, transformando la “suerte” en parámetros sobre los que tenemos cierto margen de acción.

 

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