”La cultura se come a la estrategia para desayunar.” Con esta cita de Peter Drucker aplicada a la innovación, confirmamos uno de los principales motivos por los que se observa un fracaso en las estrategias relacionadas con la innovación.
En los últimos meses, algunos de los clientes nos consultan, sobre todo los más alejados de las tareas de operación y de los procesos de negocio de las empresas, por qué muchas estrategias remitidas desde los comités de dirección relacionadas con la innovación no terminan de funcionar. Hay muchos motivos por los cuales este tipo de propuestas no funcionan, desde mala planificación, resistencia en la ejecución por parte de los colaboradores, o negativas a aplicar desde la propia organización.
Banco de imágenes de Pixabay, autor Mohamed_hassan
Por lo que hemos podido observar en algunas ocasiones, no hay un solo motivo por el cual una empresa no se convierta en innovadora, y casi todos tienen que ver con las personas que conforman una organización. Solemos pensar, en la mayoría de los casos, que las cosas nuevas que alteren mi estado me van a producir un dolor y nos enfrentamos siempre con resistencia a esta rotura de paradigma. Salir de la zona de confort es siempre un esfuerzo y no todos los roles ni todas las personas están dispuestas a ello.
Desde los empleados que temen enfrentarse a nuevos retos (muchos de ellos piensan que fallar les puede hacer vulnerables, no entienden que ese nuevo reto es una oportunidad para ser más “empleable”) y proponen multitud de quejas, muchas objeciones que intentan paralizar estas estrategias. Pero este no es el peor rol con el que nos encontramos resistente al cambio. Aún en grandes organizaciones siguen permaneciendo un montón de directivos medios y mediocres que cuentan su fuerza y su poder dentro de la organización por el número de “chinitos” que dependen de él. Además, como los trabajos no suelen salir lo fino que deben, son los que requieren más y más cerebro de obra para consolidar su poder. Estos lucharán a muerte por mantener el estado fijo.
Por este motivo, debe ser la cultura de la organización la que tenga dentro de sus criterios fundamentales algunos aspectos necesarios para afrontar la innovación. Entender que los errores son humanos, que cuando lanzamos algo y no funciona como habíamos estimado no es un fracaso para mandarte al ostracismo y al último rincón de la planta, sino un aprendizaje valiosísimo para la organización. Algunos son otros aspectos desconocidos, formas de trabajar desconocidas que suponen un cambio muy grande como suele ser la gestión por proyectos en lugar por una jerarquía muy establecida suelen también dar muchos dolores de cabeza hasta que se incluye como algo cotidiano y normal en nuestra organización. Aspectos como tener compañeros de otros departamentos (negocio como financiero, comercial, operaciones e incluso recursos humanos conjuntamente con los equipos de IT) es una situación distinta, pero puede suponer un aprendizaje fundamental para conseguir empatizar con las situaciones, que de otra forma, no se es capaz de entender y se convierten en un arma arrojadiza entre departamentos cuando hay retrasos o problemas.
Tal y como vemos, cuando una organización se decide en convertirse en innovadora, cuando decide incorporar nuevas propuestas de trabajo que dan solución y respuesta a un mercado y mundo cambiante frente a planteamientos inmovilistas basados en premisas establecidas y pocos realistas, hay que empezar con pequeñas estrategias, pero se deben orientar a incorporarlas como algo propio de la empresa, como una seña de identidad.
Por este motivo, entender los roles y objeciones que suelen aparecen cuando se lanzan nuevas propuestas de innovación en una empresa es básico para solventarlas, asumirlas o incluso desterrarlas utilizando el medio por el cual se harán por todos, por criterios basados y asumidos por toda la organización, de tal forma que, como dice Peter Drucker, “la cultura se coma la estrategia para desayunar…” y añadiríamos, “…incluyendo la innovación con una de sus características esenciales”.
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Fundador Cocreanet. Mesetario errante de cepas viejas. Curioso por naturaleza. Aplico innovación en entornos empresariales y sociales, con especial foco en estrategia, tecnología y comercialización. Doy puntos de vista diferentes ante retos complejos.
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