La soledad de las decisiones difíciles

La soledad es una masa densa y pesada que aparece en las decisiones difíciles. También se aprende a tomar ese tipo de decisiones.

Uno de los grandes dramas a los que se enfrentan los responsables de las organizaciones es al de la soledad de las decisiones difíciles. Pero, contra lo que pueda parecer, no hace falta dirigir una gran empresa: los gerentes de pequeños negocios y los emprendedores en fase de lanzar sus Startups, también se someten a la presión de tomar decisiones en la más absoluta soledad.

La soledad de las decisiones dificiles

Banco de imágenes de Creative Commons, autor Cory Denton

Hace poco hablaba con un emprendedor cuya aventura empresarial tiene menos de dos años de uno de esos momentos. Meses atrás había contratado a una persona para coger llamadas, preparar pedidos, hacer trámites con proveedores y algunos asuntos administrativos similares. Esta persona no estaba respondiendo como los socios esperaban de ella, incluso habían perdido algún cliente por una actitud negligente. El drama, además, venía porque era amiga personal suya; él había sido quien le había fichado y él, por tanto, a quien tocaba darle la mala noticia de que dejaban de contar con ella.

Nuestro emprendedor, muy joven y con poca experiencia empresarial, nunca había tenido que pasar por el trance de despedir a un colaborador. Mucho menos tratándose de su amiga. Sospechaba, con bastante sentido, que aquello iba a significar, además de todo, la pérdida de su amistad. Sus otros 3 socios le habían dejado literalmente solo: esto es, habían manifestado repetidamente sus quejas (algunas veces, directamente a la colaboradora afectada) pero, llegado el momento de tomar la decisión, se habían “lavado las manos” arguyendo que se trataba de su amiga.

La soledad es una masa densa y pesada que cae sobre tus hombros en los momentos más difíciles de la toma de decisión, esos en los que lo que conviene a la organización no coincide con lo que prefieres. Cuenta Jim Collins, en su libro “empresas que caen” y refiriéndose al fatal episodio del Challenger, que el directivo de la NASA responsable de tomar la decisión sobre el lanzamiento de la nave dijo que no lo haría si no era con el visto bueno de la contrata que había fabricado las piezas del motor. La cuestión que se debatió durante horas entre directivos e ingenieros era que la temperatura que se preveía para la mañana del lanzamiento era bastante inferior a las temperaturas que se habían tomado durante las pruebas de los días previos, y no se conocía con exactitud la respuesta de determinadas piezas ante temperaturas más bajas de lo habitual.

Podemos imaginar la presión terrible de los directivos de la NASA, con todos los focos gubernamentales, de medios de comunicación y de opinión pública sobre sus cabezas. No querían retrasar el lanzamiento pero tampoco querían ser los responsables últimos de tomar la decisión ante los inciertos datos sobre el comportamiento de las piezas. Según parece, el ingeniero jefe de la contrata, emitió su voto (había estado sosteniendo sus dudas durante todo el día y finalmente asumió la responsabilidad del voto favorable) después de la medianoche. Con su voto favorable, los directivos de la NASA aprobaron el lanzamiento de la mañana siguiente y el resultado ya le conocemos: poco  más de un minuto después, el Challenger se convirtió en una bola de fuego y acabó con toda su tripulación y los sueños de un proyecto de grandísimas dimensiones.

Comparar la presión de mi amigo el emprendedor, que tiene que decidir entre su amistad y su responsabilidad directiva, con la presión del pobre ingeniero de Morton Thiokol (la contrata encargada de la fabricación de las piezas del motor del Challenger), puede parecer una frivolidad, pero abstraigámonos de las consecuencias de sus respectivas decisiones – que, por otro lado, sólo conocemos a posteriori – y pensemos en el momento preciso en el que un ser humano, en la más absoluta soledad, debe tomar una decisión que sabe puede cambiar su vida y la de otras personas para siempre.

Desde la experiencia de muchos años de gestión, dirigiendo a personas y tomando decisiones económicas, humanas y técnicas, puedo decir que nunca te acostumbras a ese extraño escalofrío que te recorre el cuerpo en esos momentos difíciles. Una parte de ti desearía salir corriendo, desaparecer, que te tragara la tierra o estar en cualquier otro lugar y momento diferente. Pero el peso de la responsabilidad sujeta los pies al suelo y te convierte en un coloso inmóvil. Por suerte, no es algo que ocurra todos los días y, además, el género humano es adaptativo y soporta mayores niveles de presión de lo que podría imaginar; por si fuera poco, a tomar decisiones también se aprende, sobre todo se aprende a clasificarlas en función de criterios y consecuencias. Todo esto hace la tarea más llevadera.

Pero nada evita que haya decisiones sobre las que se intuye ese punto de no retorno. Ese instante preciso en el que el cuerpo se pega sin remedio al asiento y siente, en cada uno de sus poros, la presión que te lleva al siguiente estado, del que ya no tendrás ocasión de volver.

 

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