Dónde el método científico conecta con la estrategia

El lanzamiento del producto mínimo viable se contextualiza en su espíritu de servir a la comprobación de las dos hipótesis básicas que dan vida a una idea de negocio: la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento.

Aunque la filosofía LEAN de creación y puesta en marcha de negocios Startup da para muchos artículos, intentamos hoy tocar sólo una parte de su aspecto metodológico: la que explica su funcionamiento con la analogía del método científico clásico. Dice Eric Ries (autor del libro “El método Lean Startup” y creador de este enfoque) que el lanzamiento del producto mínimo viable se contextualiza en su espíritu de servir a la comprobación de las dos hipótesis básicas que dan vida a una idea de negocio: la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento.

Donde el metodo cientifico conecta con la estrategia

Banco de imágenes de Creative Commons, autor Erich Ferdinand

Esta es la esencia del método científico clásico: se formulan las hipótesis y se diseña un experimento para someterlas a examen; los resultados (recogidos ordenadamente según un conjunto de indicadores medibles y específicos) servirán para validar o refutar las hipótesis. Trasladado al entorno empresarial, ¿hay alguna forma de conectar el enfoque científico con la metodología estratégica clásica? Esa es la pregunta sobre la que reflexionamos en este post.

Para empezar, merece la pena detenerse en lo que representan, en el contexto del negocio, la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento tal y como las define el propio Eric Ries. La primera asume la validez que para el cliente tiene la solución que nuestro negocio propone para un determinado problema o situación. Es decir, presupone que existe un problema sin resolver para un segmento de clientes y plantea la solución a ese problema; un contenido esencialmente aspiracional: por qué ponemos un producto o servicio en el mercado. La segunda hipótesis responde al cómo esa solución se convierte en algo lo suficientemente atractivo para que el negocio sea viable y crezca en el futuro: el motor de crecimiento.

Un nuevo negocio (proyecto, empresa, producto o servicio, da igual) nace con un propósito, un por qué: una visión. La forma en qué esa idea se lleva al mercado activa un conjunto de palancas en las que apoyarse para lograr esa visión. ¿Acaso no estamos hablando entonces de estrategia?

El management clásico se sustenta en su mayor parte sobre los enfoques predictivos que representan el pensamiento y la planificación estratégicos. La elaboración clásica de un plan de negocio parece confrontar radicalmente con otros métodos más ágiles como el que interpreta la filosofía LEAN. Es verdad que la forma de abordar un nuevo proyecto o negocio es totalmente distinta en uno caso y en otro (esta explicación por sí sola es motivo no de uno sino de varios artículos), pero ¿de verdad son tan irreconciliables? Nuestra opinión es que la formulación de las hipótesis que se intentan validar a partir del producto mínimo viable también tiene vocación predictiva.

Las hipótesis de valor y crecimiento, que no son otra cosa que una materialización concreta de la visión y estrategia empresariales, asumen como verdades (actos de fe, las llama Eric Ries) criterios e ideas que, eso sí, después tratan de probar a través de un modelo, siguiendo el método científico. Algunos autores desprecian el plan estratégico clásico por cuanto de predictivo tiene, llegando incluso a validar (por antepuesto) el enfoque del “simplemente hazlo”, algo que ni el propio Eric Ries respalda. Predictivo, en el contexto empresarial sobre el que estamos reflexionando, no es sinónimo de ineficaz, o peor, de inútil. De hecho, es posible trabajar desde la perspectiva del aprendizaje.

Bajo nuestro punto de vista, un plan estratégico (en otros contextos, asimilado a plan de negocio aunque no es lo mismo), más allá de su formalización concreta, debería responder a dos objetivos principales: uno, como ejercicio de reflexión (objetivo introspectivo) y dos como herramienta de comunicación (identificando las claves sobre las que construir la proyección externa).

Es verdad que tanto para reflexionar sobre la idea de negocio como para encontrar la forma de hacerla tangible no hace falta pasar por las herramientas clásicas de la planificación estratégica (estudios de mercado, planes operativos, modelo económico – financiero…), en definitiva, no hace falta elaborar un plan formal de negocio; pero sí es cierto que ponerse como ejercicio la elaboración de un plan estratégico (aunque nunca llegue a convertirse en un pesado documento de muchas páginas, tablas de Excel y gráficos) obliga a pensar en términos de estrategia empresarial y a anticipar posibles problemas y cómo abordarlos en el futuro.

Nuestra idea es que un plan estratégico o un plan de negocio (según se plantea su formalización) no es un fin en sí mismo, sino una herramienta para dar respuesta a cuestiones tan básicas en el negocio como son: entender las necesidades y expectativas del cliente, construir una propuesta de valor adecuada, plantear las opciones de monetización, entender las necesidades económicas y financieras… Es, por tanto, un ejercicio de realismo. Pero es también algo para soñar, para ilusionarte con tu proyecto y enamorarte de él: esos serán tus pozos de fortaleza cuando las dificultades aparezcan durante su puesta en marcha, que seguro aparecerán.

Por otro lado, salir al mercado, aunque sea desde un enfoque ágil y con un producto mínimo viable (y tal vez quizá más necesario por ello) obliga a “presentarte” ante tus clientes, proveedores, inversores, socios y colaboradores: ante tus grupos de interés y ante la sociedad en su conjunto. El ejercicio de preparar un plan estratégico también te habrá servido para preparar los argumentos de la comunicación (por supuesto, el posicionamiento de salida de tu producto en el mercado).

Como resulta que además nos gusta especialmente el método científico y el enfoque LEAN, lo que recomendamos es trabajar desde el principio aprovechando las ventajas que nos proporcionan todas las herramientas a nuestro alcance, incluido el plan estratégico. Eso sí, sin perder nunca de vista esa perspectiva de aprendizaje, del crear – medir – aprender que aporta la filosofía LEAN.

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