Las empresas han utilizado como motor de crecimiento la actuación comercial: ya sea por medio de inversión en publicidad, promoción o similar; y/o mediante la fuerza comercial directa.
Para centrar el tema, estamos hablando de crecimiento del negocio – por incremento de resultados como consecuencia directa de un incremento en ventas -; en este marco, el motor sería la palanca (o palancas) en las que se apoya ese crecimiento. Tradicionalmente, las empresas han utilizado como motor de crecimiento la actuación comercial: ya sea por medio de inversión en publicidad, promoción o similar; y/o mediante la fuerza comercial directa. Al entrar en escena las Startups, se innova con modelos de negocio cuyo motor de crecimiento escapa a las fórmulas tradicionales: se habla de viralidad o de fidelidad como alternativas. La cuestión es: ¿podríamos explorar esas otras alternativas en negocios más tradicionales que no encajarían en la definición comúnmente aceptada de “Startup”?
Banco de imágenes de Creative Commons, autor Frank Weber
Para los pequeños negocios más tradicionales, llegar a plantearse si para incrementar ventas existe una opción alternativa a la inversión comercial, ya representa algo muy importante: supone, en primer lugar, entender que el crecimiento es una estrategia (y no una mera consecuencia inevitable – y deseable, casi siempre – de su actuación como empresa); y, en segundo lugar, un ejercicio de reflexión que puede incluso llegar a cuestionar el propio modelo de negocio.
Antes de asumir que el crecimiento es siempre deseable, conviene repasar algunos conceptos:
• Crecimiento orgánico: el que se produce gracias a la reinversión de los propios recursos. En general, se asume que aunque pueda requerirse un cierto nivel de endeudamiento, este no debería cambiar sustancialmente la estructura financiera de la empresa. Frente a este modelo, el crecimiento externo, en el que se incluyen operaciones de absorción, fusión, alianzas estratégicas, etc. Las PYMES suelen preferir la primera estrategia, también es a la que pueden acceder de una manera más sencilla.
• Crecimiento sostenible: la tasa de crecimiento sostenible es un cálculo financiero exacto que determina el potencial de crecimiento de una empresa según su patrimonio actual y los niveles de reinversión empleados a partir de los beneficios obtenidos. Pero nos vamos a permitir una licencia: vamos a ampliar el concepto para darle una dimensión no sólo económico – financiera, sino también en términos de capacidad de producción o de operación, de distribución y comercialización, incluso de gestión. Naturalmente, todo esto está relacionado también con el concepto de escalabilidad del negocio.
Un crecimiento deseable es aquel que no compromete el futuro de la empresa (lo que se conoce como “muerte de éxito”) y que, además, responde a la estrategia decidida sobre el modelo (orgánico o externo). Aquí nos referimos, en todo momento, a ese crecimiento no sólo sostenible sino sostenido en el tiempo (es decir, no depende de una acción puntual o coyuntural).
Volviendo al tema de origen: plantearse desde un negocio tradicional pyme un motor de crecimiento distinto a la modalidad clásica de pago (pagar por adquirir clientes, asociado irremediablemente al concepto de coste por adquisición) supone salir de lo presumiblemente predecible, de una zona más o menos conocida, a un terreno poco abonado. Sin embargo, en mercados maduros, donde la diferenciación resulta cada vez más compleja y la competencia acecha, puede llegar a convertirse en la única alternativa de supervivencia a largo plazo.
Un motor de crecimiento viral es aquel que se apoya en el efecto red: son los propios clientes los que atraen nuevos clientes. Este modelo, que conocemos muy bien a través de fenómenos como Skype, WhatsApp o las propias redes sociales (Facebook, Twitter…), en una estrategia combinada con los otros modelos, es aplicable a los negocios tradicionales ¿cómo? Potenciando la capacidad de nuestros clientes de convertirse en embajadores o prescriptores.
Esto puede producirse de manera inducida (por ejemplo, ligando la consecución de descuentos especiales a la captación de un nuevo cliente recomendado por el primero), incluso de forma natural, trabajando a fondo la experiencia de compra. Si somos capaces de hacer que nuestros clientes sientan que pertenecen a un “club especial” precisamente apoyando su experiencia de compra en la percepción del valor logrado con nuestros productos y servicios, otros clientes desearán pertenecer a ese mismo grupo.
Más sencillo aún puede resultar aplicar un modelo basado en un motor de fidelización (denominado “pegajoso” por Eric Ries – autor de “El Método Lean Startup” – y adoptado así por parte de muchos autores). La clave aquí es conseguir que el cliente repita una y otra vez. Cuantas más veces logremos que el cliente vuelva, menos habrá costado su adquisición inicial (puesto que iremos recuperando esa inversión). Pensemos, por ejemplo, en un gimnasio: el cliente paga una cuota fija e indudablemente lo que nos interesa es que siga pagando, mes tras mes, pero eso no sería crecimiento; ahora bien, si somos capaces de ofrecer otros servicios complementarios que tengan valor añadido para él (tanto como para estar dispuesto a pagar por ellos), habremos logrado incrementar las ventas sin que necesariamente haya un mayor número de clientes, esto sí es crecimiento.
Muchas pymes, negocios tradicionales, viven un momento difícil: un cliente complejo, que busca algo más que satisfacer una necesidad o resolver un problema (y accede a todo tipo de información al respecto); un mercado muchas veces maduro, con una competencia voraz, donde cada vez resulta más difícil diferenciarse y donde la estrategia de competir por precio amenaza con comerse todo el margen… Para ellas, explorar nuevos motores de crecimiento puede resultar en una estrategia que genere nuevas oportunidades:
– En primer lugar, porque obliga a buscar las características diferenciales de su negocio, aquellas en las que precisamente se puede apoyar el crecimiento.
– En segundo lugar, porque fuerza a reformular la propuesta de valor y a hacerlo tomando como perspectiva al cliente y sus necesidades, sus anhelos, sus frustraciones, etc.
– Y por último, porque supone asumir como medida del éxito la satisfacción del cliente. Esto es un giro radical del negocio que obliga a replantearse toda la cadena de valor.
Por tanto, aplicar estrategias de crecimiento propias de Startup en pymes tradicionales, puede ser una solución más que aceptable; ya que aunque en puridad no podamos hablar de crecimiento viral o crecimiento pegajoso, habremos adoptado las tácticas de éstos para apoyar el futuro. Eso significa que, seguramente, habremos reducido el coste de adquisición, la inversión en actividad comercial clásica y habremos puesto el foco en conseguir una fuerza comercial mucho más poderosa: nuestros propios clientes satisfechos.
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Desde siempre aspiré a hacer de este un mundo mejor, más justo, más igualitario. Desde COCREANET, la empresa de la que soy socia y fundadora, aterrizo mi propósito en proyectos de innovación, empresarial, social y, ahora también, rural. Un compromiso con las personas y con la sociedad.
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