Estrategias, innovación y propósito

Las estrategias son necesarias, imprescindibles, como instrumentos al servicio de la innovación; sin valor predictivo pero sí como faro visionario.

Dice el diccionario sobre las estrategias que son un arte y que conducen a tomar la decisión óptima en cada momento. ¿Acaso alguna vez en tu vida dejaste de tomar la mejor decisión? Rotundamente, no. Ya sé que ahora estás pensando en todas esas veces que optaste por algo que después se reveló decepcionante, incluso pésimo. Pero no vale pensar así, porque ahora sabes cosas que entonces no sabías: juzgar las decisiones del pasado con los ojos del presente es una trampa que te puede hacer muy infeliz.

Estrategias innovacion y proposito

Banco de imágenes de Creative Commons, autor Rising Damp

Y todo esto para decirte que siempre, sin excepción, has tomado decisiones conforme a unas estrategias. Más aun, es posible que hasta no hubieras elaborado de forma consciente unas estrategias, pero lo que siempre había era un propósito, y ese fue quien guió tus pasos. La cuestión entonces no es si se toman o no las mejores decisiones,  que está claro que sí, sino si esas decisiones se revelan como facilitadoras o boicoteadoras del propósito. Y eso es algo que no podemos conocer a priori.

En el contexto de la gestión empresarial y su toma de decisión, sucede de forma muy parecida. Existe cierta aversión al riesgo y de ahí la pretensión de que las herramientas de las que ha hecho uso el management acerquen al propósito de la empresa o la organización; es decir, acertar. En este contexto, planificar con estrategias vendría a ser como anticipar las acciones del futuro en base a un determinado escenario que se presupone cierto, persiguiendo unos objetivos planteados inicialmente. La planificación estratégica es un ejercicio predictivo que proyecta sobre un futuro incierto determinados resultados de decisiones pasadas, dando por hecho que el sistema se comportará del mismo modo.

Por desgracia, lo que las empresas olvidan en este punto es una máxima que la ciencia repite incansablemente: las mismas variables de partida sólo producen el mismo resultado  en condiciones de laboratorio, es decir, aislando al sistema de cualquier otro factor externo. Pero la organización empresarial no es un sistema aislado, ni mucho menos; lo que ayer condujo a cumplir objetivos puede resultar catastrófico mañana, simplemente porque intervenga una nueva variable que no se hubiera podido en modo alguno anticipar.

Ese proyectar el pasado sobre el futuro es seguramente un mecanismo adaptativo que en sí persigue un objetivo muy claro: reducir la incertidumbre. Cuanto más difícil sea el entorno, más cambiante, y esos cambios se produzcan a mayor velocidad, más incierto es el resultado: entornos VUCA de los que oímos hablar tan a menudo en los últimos tiempos. Hacer una planificación estratégica clásica, en el contexto empresarial actual, es cada vez menos eficaz.

Esta situación, para la cultura española – especialmente temerosa del riesgo, del fracaso, de los cambios -, puede ser muy estresante. Ya le decía Unamuno a Ortega aquello de “¡que inventen ellos!” y de eso hace más de un siglo. Pero, volviendo al contexto actual, ya no se trata de una opción, sino de una necesidad acuciante. Posiblemente, la clave no sea abandonar las estrategias – difícil, por otro lado, puesto que ya hemos visto que son intrínsecas al ejercicio de perseguir un propósito -, sino alterar las premisas de su elaboración: apoyar el ejercicio estratégico precisamente en el foco del propósito.

Este cambio de enfoque supone abrazar la innovación como perspectiva estratégica dentro de la organización. El pasado es sólo una sucesión histórica de la que hemos aprendido y por la que hemos llegado hasta donde estamos hoy. Las estrategias no pueden apoyarse en el pasado para proyectar un futuro incierto, no puede pensarse como una herramienta predictiva y darle valor de verdad inmutable. Las estrategias las iluminan la visión y el propósito de la organización y las conducen de forma fluida la misión y los valores corporativos.

Desde esta perspectiva de estrategia como instrumento flexible pero bien asentada en la cultura corporativa, es desde la que tienen cabida las herramientas de la innovación dentro de la organización: el pensamiento de diseño (Design Thinking), el enfoque LEAN y metodologías ágiles para el descubrimiento de nuevas propuestas de valor, la innovación centrada en el usuario, etc.

Con demasiada frecuencia, en el pasado reciente, el objetivo exclusivo económico (ganar cada vez más y más dinero) ha llenado de cortoplacismo las estrategias de las organizaciones empresariales. Tanto que han llegado a confundirse estrategias y tácticas. Aceptar la incertidumbre del futuro y saber navegar las aguas turbulentas del presente no tienen nada que ver con la línea donde se dibuja el horizonte. Hoy más que nunca tenemos que aprender de este pasado reciente que el propósito de las organizaciones tiene más que ver con aquello que las trasciende y que genera una corriente de bienestar en su entorno. Ganar dinero es un medio, o una consecuencia si se quiere, del camino de la organización hacia su propósito trascendental: generar riqueza en su entorno, cuidar de las personas y los grupos de interés, desarrollar todo su potencial, etc. Ambición, que no codicia.

Las estrategias son necesarias, imprescindibles, pero no entendidas como elementos de control sino como instrumentos al servicio de la innovación; obviando su dudoso valor predictivo y abrazándolas como ejercicio visionario; una nave sobre la que alcanzar el propósito que representa la razón de ser de la organización, aquella por la que si no existieras, tendríamos que inventarte.

 

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