¿Funcionará mi idea de negocio? Te lo dirá Lean Startup

Una idea de negocio sólo demuestra validez cuando está funcionando. Para validarla en condiciones de laboratorio utilizamos Lean Startup.

No hay ideas buenas o malas: hay ideas que funcionan y otras que no. ¿Qué significa que una idea funcione? Significa que, al convertirla en ejecutable y lanzarla al mercado, los clientes la compran, es, por tanto, un negocio.

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Banco de imágenes de Creative Commons, autor Virtual EyeSee

Hay negocios grandiosos que nacieron de una idea aparentemente absurda y hay ideas buenísimas que nunca consiguieron rentabilizarse. ¿Cómo saber cuándo una idea va a funcionar? A priori, no hay forma de saberlo. Una idea es una ocurrencia, un acto de fe, un negocio es una evidencia. Hasta que no consigues convertir tu ocurrencia en evidencia, nada puedes demostrar.

Dicho de otro modo: que una idea sea buena es algo que sólo se puede probar cuando ya está comercializándose, mientras tanto es pura conjetura. Cuando tengamos un negocio funcionando podremos decir: “aquello fue una gran idea”, sólo entonces.

Muchos emprendedores se empecinan en defender su idea cuando sólo es eso: una idea. Actúan movidos por una especie de ceguera altamente peligrosa: se niegan a contarle su idea a nadie (no vaya a ser que “se la robe”), incluso aunque puedan ayudarle a desarrollarla mejor; no escuchan lo que los clientes potenciales tienen que decirles al respecto (“es que no lo entienden”); se niegan a modificarla (pivotar) aunque las evidencias digan que es lo más conveniente, a cambio, gastan ingentes cantidades en marketing pensando que es un problema de comunicación o promoción.

La ceguera del emprendedor enamorado de su idea conduce, con bastante probabilidad, al fracaso y a la frustración (cuando no también a la ruina).

Mucha gente piensa, erróneamente, que el foco del emprendimiento es la idea y crea a partir de esa perspectiva un castillo de naipes o un cuento de la lechera, como se prefiera.

Que lo tengamos claro: el foco del emprendimiento es el cliente y la necesidad que vas a resolver. De una visión ideocéntrica a una visión antropocéntrica. Si no hay necesidad para un determinado tipo de cliente, entonces no hay idea, así de sencillo y así de duro.

En este punto, hay quién cuestiona la máxima y contraargumenta con aquello de “las necesidades también pueden crearse”. Lamento contradecir: las necesidades no pueden construirse artificialmente, si acaso despertarse.

A veces, nos cuesta tanto separar el problema de la solución que pensamos que determinados inventos son tan determinantes en nuestras vidas como para que su ausencia sea el problema a resolver. Confundimos una necesidad primaria y original con una manera de resolverla. Por ejemplo, el teléfono es un artefacto tan interiorizado en nuestras vidas que pensamos que su ausencia es la que origina el problema. Pero no es así, la necesidad original existía mucho antes que el invento: la necesidad vital de comunicarse las personas (y ahora, con los smartphones, extensivo a la necesidad de sentirse parte de una comunidad e integrado en ella).

El teléfono como el coche de Ford llegaron para solucionar una necesidad que no se creó artificialmente (comunicarse en un caso, y moverse en otro). Otra cosa es cuánto de disruptiva es la solución, tanto como para cambiar para siempre la forma de resolver esa necesidad primaria. Decía Ford que si hubiera preguntado a sus clientes qué querían le hubieran dicho que un caballo más rápido. La virtud del empresario fue la de entender que la necesidad de moverse y desplazarse era acuciante y requería soluciones más rápidas y accesibles, la tecnología disponible en sus tiempos le permitió idear el automóvil.

Alguien podría pensar qué fantástica e inigualable idea la del automóvil pero si la gente no hubiera tenido la necesidad de desplazarse de un sitio a otro de nada hubiese servido.  Así que la primera premisa para que te compren una idea es que les resuelva una necesidad. Y sin embargo esto no es suficiente.

Para que te compren tu idea hacen falta al menos dos cosas más: (1) que el estado del arte de la ciencia y de la técnica te acompañen (y aquí cabría incluso preguntarse por cuánto de preparado está el cliente para adoptar nuevas tecnologías, cuestión que se explica perfectamente con la curva que representa el ciclo de adopción de la tecnología); y (2) que el cliente esté dispuesto a pagar por ello lo suficiente como para que cubras los costes de su producción y comercialización y te quede un margen razonable (aquí entran en juego conceptos que en marketing entienden muy bien como es la cuestión del precio y el valor, o el propio posicionamiento estratégico).

Por eso, cuando los emprendedores ponemos nuestra idea por delante de todo lo demás nos equivocamos garrafalmente. Por eso dicen que no hay que enamorarse de las ideas sino de los problemas.

¿Cómo saber entonces si una idea va a funcionar o no? probándola, no hay otra forma. Y para eso: para eso está Lean Startup.

 

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