Ideas, proyectos, negocios y empresas

Para que una idea o un proyecto se conviertan en un negocio es necesario aterrizarlo en un contexto real de mercado. Tampoco un negocio es una empresa.

Una de las frases que más me gusta repetir, y conste que no es mía, a los emprendedores, es que la idea no es tan importante, que lo que verdaderamente importa es cómo se pone esa idea en el mercado. Su cara, en esos momentos, suele ser un poema: ellos, que habían guardado “secreto de Estado”. Ante la incredulidad, suelo apoyarme en un ejemplo: “vender ropa no es ninguna idea nueva, ¿verdad?, pues Zara – el Grupo Inditex – cambió las reglas del juego e hizo de una idea nada original algo completamente innovador”.

Ideas proyectos negocios y empresas

Banco de imágenes de Creative Commons, autor Morten Skogly

Este es el punto de partida para explicar la diferencia entre conceptos que tienden a confundirse: una idea, incluso un proyecto, no es un negocio. Para que una idea o un proyecto se conviertan en un negocio es necesario aterrizarlo en un contexto real de mercado y probar que funciona, que genera retorno y que es viable. Tampoco un negocio es una empresa, aunque a veces se utilicen como sinónimos. La empresa es una organización formal, con entidad propia, algo que ocurre a partir de un negocio que funciona.

En este marco, ¿qué es una idea? Una idea es la intención de resolver un problema o una necesidad a un tipo de cliente determinado, un problema o una necesidad que se produce en un contexto concreto y que o bien no ha sido resuelto hasta ahora por el mercado, o las propuestas para resolverlo son insuficientes y, cuanto menos, mejorables.

Por tanto, lo primero que hay que entender es que la idea existe porque existe un propósito. Las ideas, por sí mismas, no son nada. Las ideas tienen sentido cuando se ubican dentro de un contexto (el del segmento de clientes al que se dirigen y en un escenario de acción o suceso determinado) y además buscan ofrecer una solución a algo que ocurre dentro de ese contexto.

Por ejemplo, las mujeres que van a trabajar a la oficina tienen necesidad de ir vestidas de forma elegante, cómodas al mismo tiempo y con cierto sentido de la moda, pero sin dejarse el sueldo en el intento. Es una necesidad de un perfil de cliente en un contexto determinado. La idea es proporcionarles la ropa que necesitan en concreto para eso.

Es muy importante plantear el ejercicio de las ideas desde el punto de vista del cliente potencial y el contexto, es algo así como la primera prueba de fuego. Una idea que no pueda superar esta prueba, tiene poca probabilidad de tener continuidad. Incluso en el caso de productos o servicios completamente nuevos, sólo tienen sentido si responden a una necesidad o a un problema insuficientemente resuelto. El teléfono fue un producto nuevo completamente, pero respondía a una necesidad real: la gente tiene que poderse comunicar de forma sencilla aunque estén a muchos kilómetros de distancia. La ciencia y la tecnología investigan para crear productos y servicios innovadores, pero no lo hacen normalmente sobre el vacío, sino que existe una intención de hacer mejor la vida de la gente.

El siguiente paso es convertir la idea en una propuesta de valor. El valor es algo que las ideas no tienen intrínsecamente, sino que nace de la aceptación (o rechazo) por parte de aquellos que supuestamente se tienen que beneficiar de ellas. Por tanto, el valor a la idea se lo da el cliente. Interiorizar este concepto implica crear una corriente de empatía con él.

Para empezar, los clientes no son todos iguales, como no lo son los contextos. Lo primero que hay que hacer es imaginar cada tipo de cliente (segmentar) y en cada una de las situaciones en las que puede interactuar con el producto o servicio que estamos creando para él. Elaborar un perfil de cada uno de estos segmentos y enumerar cuáles son los problemas o necesidades que ese cliente se plantea, las posibles pegas que se va a encontrar para resolverlos y los aspectos que mayor satisfacción le reportarían.

La idea inicial, convertida ya a producto o servicio, tendrá que ser capaz de resolver esos problemas, de atenuar esos hándicap y de satisfacer esas expectativas, si no al 100% sí de la forma más precisa posible. Sólo cuando eso ocurra, podremos decir que hemos diseñado una propuesta de valor. Remitimos aquí al fantástico libro “Diseñando la propuesta de valor” de Osterwalder y colaboradores.

En este punto, ya se puede decir que tenemos un proyecto pero estamos aún lejos de poder afirmar que tenemos un negocio. Sobre todo porque todo lo que hemos preparado existe sólo sobre el papel pero tiene que resistir la prueba de fuego definitiva: comprobar que lo que hemos planeado saldrá tal como lo hemos planeado.

Precisamente, Osterwalder habla de tres niveles de encaje: el encaje problema – solución (que da como resultado la propuesta de valor), el encaje producto – mercado (que demuestra la capacidad de la propuesta de valor de atraer al mercado al que está dirigida), y el encaje de modelo de negocio (que termina por construir un negocio viable y rentable). Estamos, por tanto, solamente en el primer nivel de estos encajes.

Pocas propuestas de valor resisten el primer envite del mercado. A partir de aquí se inicia un proceso en el que el producto va sufriendo modificaciones, prototipo tras prototipo, hasta tomar la forma definitiva. No todos los productos / servicios resultan fáciles de probar con esta precisión científica, sobre todo porque en ocasiones la inversión es lo suficientemente importante como para no poderse permitir grandes fallos. La filosofía LEAN nos habla de productos mínimos viables, de intentar minimizar el impacto económico y financiero de esos primeros prototipos que se lanzan al mercado real.

Ya tenemos un negocio en pruebas. El modelo de negocio es un encaje de piezas (el CANVAS de Osterwalder supone una impagable representación visual que nos ayuda a pensar soluciones y alternativas) que pone en juego el producto en su mercado, la forma y canales de relación, las fuentes de ingresos y la estructura de costes (construida a partir de la identificación de las actividades y recursos necesarios para la producción).  La búsqueda de un modelo de negocio viable es precisamente lo que diferencia a una Startup de una empresa.  Cuando el modelo de negocio se muestra viable, el encaje se completa y a partir de aquí, la empresa adquiere entidad propia formal, evolucionando de la primigenia Startup.

Las empresas subsisten mientras explotan negocios viables. Un negocio puede no ser viable pero si la empresa mantiene otros que sí lo son, el sistema podrá seguir funcionando. Las empresas del futuro, dada la velocidad a la que se transforma el mercado, tendrán que tener siempre “en la recámara” negocios viables para lanzar que vayan diversificando la actividad y generando sus propios sustitutos (antes que lo haga la competencia, si quiere sobrevivir).

Muchas ideas no llegan a ver la luz convertidas siquiera en un proyecto de negocio. En otros casos, negocios incipientes fracasan sin llegar a consolidarse como empresas. El secreto del éxito nadie lo tiene garantizado, pero pisar un terreno más seguro empieza por entender bien en qué fase estamos y conducirse conscientemente hasta la siguiente fase.

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