Estrategias clásicas de crecimiento versus Enfoques innovadores

La innovación llega más lejos, como enfoque estratégico que persigue el crecimiento de una empresa, que las herramientas tradicionales del management.

innovación como estrategia

Banco de imágenes de Creative Commons, autor Malkusch Markus

Cuando una empresa decide innovar, en su horizonte se ha marcado una estrategia que tiene por objetivo no sólo su sostenibilidad futura sino también su crecimiento. Por eso, no parecía descabellado establecer una correlación entre la clásica matriz de Ansoff (Ansoff, 1957; que estructura diferentes estrategias corporativas para procurar el crecimiento de una empresa) y los resultados en términos de tipos de innovación que producen dichas estrategias. Al final, ocurren varias cosas:

  • Por una parte, cualquier estrategia clásica de crecimiento genera una innovación, se haya o no buscado ese resultado de manera consciente.
  • Por otra parte, una empresa que se mueve hacia el cambio (sea este más o menos radical), es una empresa innovadora (aunque haya distintos grados en que se puede aplicar el calificativo).
  • Y, por último, cualquier opción de crecimiento o de innovación pasar por detectar nuevas oportunidades y aprovecharlas convenientemente. Por tanto, desde esta perspectiva, tanto el management clásico como los enfoques más innovadores disponen herramientas que sirven para identificar nuevas oportunidades de negocio.

Veamos ahora, cómo se comportan unas y otras y cómo resuelven el reto planteado:

La tabla anterior combina diferentes tipos de innovación con las estrategias de crecimiento que propone Ansoff. Cuadrante a cuadrante:

Estrategias de penetración de mercados. Objetivo: incrementar el consumo de los productos actuales en los mercados actuales.

Correspondería con una innovación de carácter incremental. Aquella que no provoca cambios sustanciales en el modelo de negocio, pero sí variaciones que pueden afectar a:

  • Canales y relaciones con clientes: al ser estos dos bloques los principales receptores de las acciones de marketing (promociones, ofertas, fidelización, nuevos canales de comercialización…).
  • Aunque en menor medida, también pueden verse alteradas las fuentes de ingresos, surgiendo nuevas formas de monetización (que activen, por ejemplo, un motor pegajoso donde antes sólo existía un motor de pago; es lo que ocurre cuando convertimos un servicio unitario en un modelo de suscripción).
  • La propuesta de valor, que puede verse ligeramente modificada con nuevas características o nuevas funcionalidades de producto.

Desde el punto de vista del management tradicional, se actúa fundamentalmente sobre el marketing mix con tácticas que se proponen:

  • Maximizar el rendimiento de los clientes actuales, convirtiéndoles, por ejemplo en clientes recurrentes, o simplemente incrementando las ventas. (Precio y Promoción)
  • Ganar cuota de mercado. Mejorando el posicionamiento y el liderazgo en el mercado actual. Arrebatando cuota a la competencia. (Promoción, Distribución)
  • Conquistar a los no clientes. Acciones de promoción. Marketing. A través de nuevas características de producto, nuevas funcionalidades… (Producto, Promoción)

Doblin propone varios tipos e innovación que producirían estos resultados como la innovación de producto o sistema de productos, la innovación de marca o la de experiencia de cliente.

Se examine desde el enfoque (clásico o innovador) que se examine, el resultado será la sostenibilidad y/o el crecimiento de carácter cuantitativo. Es válido para empresas consolidadas, con un buen posicionamiento, y siempre  y cuando no pierdan la alerta porque en cualquier momento pueden aparecer innovaciones fuera (empresas nuevas u otras empresas más innovadoras) que den al traste con lo  conseguido hasta ahora.

 

Estrategias de desarrollo de mercados. Objetivo: utilizar los productos actuales para alcanzar a nuevos mercados.

Correspondería con una innovación de carácter evolutivo. Los cambios en el modelo de negocio siguen sin alterarle estructuralmente,  pero sí que pueden resultar bastante más sustanciales que en el caso anterior. Por definición, la aparición de nuevos segmentos de cliente requiere actuar sobre la propuesta de valor; además, con bastante probabilidad surgirán nuevas formas de relacionarse con el cliente, incluso nuevos canales de comercialización. Es posible que también suponga cambios en el modelo de monetización.

Desde el punto de vista del management tradicional, se actúa con propuestas como:

  • La exploración de otros países por la vía de la exportación o la internacionalización.
  • La incorporación de nuevas características o funcionalidades del producto capaces de atraer a nuevos segmentos.
  • Cambios en las estrategias de posicionamiento, distribución, canal y relaciones con clientes.
  • Actuación sobre el marketing mix para alcanzar nuevos segmentos: packaging, precio, promoción…

Se añaden otros tipos de innovación como la de canal o la de red. Pero, como en el caso anterior, el resultado es una expansión cuantitativa que poco o nada tiene que hacer frente a las amenazas de nuevos competidores con propuestas de innovación más disruptivas.

 

Estrategias de desarrollo de producto. Objetivo: maximizar el rendimiento de la actividad comercial (mercado actual) generando nueva oferta.

Vuelve a corresponder con una innovación de carácter evolutivo. Como en el caso anterior, el negocio va a sufrir cambios significativos (que no estructurales que alteren el patrón de modelo de negocio), derivados de una nueva propuesta de valor que va a provocar seguramente cambios en los ingresos, en los canales…

Desde el management tradicional, se actúa principalmente sobre la cadena de valor con iniciativas como:

  • El desarrollo de nuevos productos dentro de la misma gama o similares (por ejemplo, productos complementarios).
  • Generando servicios que acompañen al producto y que le doten de un mayor valor añadido.
  • Diseñando variedades de producto (sabores, packaging…).

Aparecen innovaciones como la de sistema de productos, la de servicio y otras internas como la de proceso o la estructura. Pero, una vez más, los cambios tienen un carácter cuantitativo; la empresa continúa siendo vulnerable a otros esquemas de innovación radicales que pueden amenazar seriamente su evolución futura.

 

Estrategias de diversificación. Objetivo: generar nuevos productos con los que conquistar a nuevos mercados.

La innovación aquí tiene un carácter disruptivo. Las estrategias suponen, la mayoría de las veces, un cambio en el patrón del modelo de negocio que afecta por completo a todos sus componentes.

Sería motivo de, como mínimo, otro post monográfico discutir hasta qué punto las estrategias clásicas son efectivas a la hora de provocar esos cambios radicales. La innovación aquí se da de bruces con la aversión natural que los sistemas consolidados presentan hacia la incertidumbre. Todo lo que no cabe en una hoja de cálculo elaborada sobre la base de un enfoque predictivo cae dentro de lo inexplorado y arriesgado. El dilema de la innovación del que habla Christensen tiene más sentido que nunca. Posiblemente, esas empresas que en su día fueron innovadoras y provocaron una disrupción en su entorno son ahora las mismas que huyen de este otro modelo de innovación radical.

Iniciativas como:

  • Resegmentar el mercado para generar un nuevo producto que responda a las necesidades de un nuevo nicho.
  • Centrar el foco en un nuevo segmento de clientes y construir una propuesta de valor plenamente orientada a él (innovación centrada en personas).
  • Abrir las puertas de la organización a las propuestas de otras empresas u otros equipos (intraemprendimiento, open Innovation…).

Y otras similares, están mucho más cerca desde enfoques innovadores, como la estrategia del océano azul (innovación en valor), que desde las herramientas clásicas. El objetivo que persiguen (el crecimiento y expansión de la organización) es el mismo, pero es el punto donde más difiere el emplear un enfoque u otro (clásico, innovador).

 

La innovación incremental o evolutiva, como las estrategias clásicas de crecimiento, siguen planteando el negocio dentro de los límites estrictos del mercado conocido y navegando, por tanto, en el océano rojo cercado por la competencia. Romper con lo establecido es un riesgo, pero en un mundo VUCA como el que vivimos acaso se termine convirtiendo en la única estrategia posible.

 

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