Design Thinking e innovación centrada en personas, ¿y el plan estratégico?

Volvemos a insistir en el valor añadido de combinar viejas estrategias de management con enfoques más modernos. Sí, innovación estrategia y design thinking.

Hace unos días vino un buen amigo con el cual estuvimos hablando sobre innovación durante un buen rato y nos preguntó: “Si aplico Design Thinking para resolver los problemas que me encuentro en mi empresa, o busco esos espacios de oportunidad que el mercado no es capaz de cubrir aplicando Innovación Centrada en personas ¿no me hace falta ya el plan estratégico ni una estrategia identificada?”. La pregunta, sabiendo que Ramón es un tipo muy clásico y con mucha experiencia en entornos muy controlados, como es la fabricación de grandes herramientas para fundiciones, sabía que la pregunta tenía algún matiz que antes no habíamos intuido.

innovacion estrategia

Banco de imágenes de Creative Commons, autor Jo.Sau

 

Con bien sabéis, los que venimos de entornos donde la estrategia empresarial estaba basada en sistemas predictivos, nos produce un gran choque entender esta nueva forma de hacer las cosas, pero una vez entendido, encontramos que muchos de los problemas se resuelven con metodologías como Design Thinking o paradigmas de Innovación basada en personas… pero como siempre, muchos no son todos.

¿Eso significa que nos retrotraemos cuando encontramos donde no cuadra? Ni mucho menos… hay ocasiones donde una fusión de ambas tecnologías hacen que se multipliquen las ventajas de ambos enfoques. Es cierto que uno nos permite realizar pivotajes radicales, haciendo posible que encontremos espacios de oportunidad distintos incluso a las actividades principales a nuestra empresa, pero también esto tiene su extrapolación en estar ubicado en un sector y debamos seguir trabajando y remachando sobre él, sin ninguna posibilidad de ampliar los horizontes donde solucionar problemas a resolver por nuevos posibles clientes.

Por lo tanto, hay veces donde conocer la estrategia empresarial basada en entornos predictivos puede ser de gran valor a los que nos gustan más las estrategia experimentales. A continuación, os voy a intentar detallar alguno:

  • En productos o servicios basados en innovaciones muy disruptivas con largos tiempos de adopción de tecnología por parte de los clientes, ¿podríamos medir el coste y tiempo de adquisición de un cliente? Seguramente no. Cuando aparecieron los primeros vehículos con hibridación en el uso de carburantes, aparte del coste de compra y de los early adopters, ¿cuánto era el coste de adquisición de un cliente? ¿Qué procesos comerciales y campañas promocionales se deben lanzar para capturar a este primer tipo de cliente? Seguramente, estos clientes serían mucho más caros que los que en los últimos meses se han decidido por esta posibilidad. Por lo tanto, aunque podamos tener los datos de coste de adquisición de cliente, no son extrapolables cuando en nuestro business plan se calcula que podremos necesitar en un horizonte de dos o tres años para sacar el negocio adelante.
  • Hay productos o servicios que la marca que la respalda tiene una importancia de tal calibre, que los precios de venta y de adquisición del cliente pueden variar tanto que pueden cambiar absolutamente la viabilidad del nuevo proyecto. Para muestra, un botón, imaginaros que diseñamos un experimento para validar el precio más adecuado de un producto o servicio sin nombre ni marca de respaldo, de tal manera que nos basemos tan sólo en la problemática que resuelva nuestro nueva propuesta. ¿Podríamos decir que el experimento saldrá similar si el respaldo es de una marca referente en su sector a otra nueva o sin ningún respaldo a nivel de branding? Evidentemente no. Pongamos un ejemplo; si verifico el precio que está dispuesto a pagar un cliente por un producto como puede ser un Smartphone, ¿valdrá lo mismo si la marca que lo respalda es una nueva o si pertenece al portfolio de una empresa líder, como Samsung, Apple o Nokia? Seguro que no. No solo hay diferencias con mi nueva marca, sino que entre ellas hay un posicionamiento que condiciona muchísimo el precio de venta del dispositivo.

Por lo tanto, aunque tengamos claro que los enfoques predictivos han sido muy potentes y utilizados, pero que en nuevos entornos con alta incertidumbre como el actual, los enfoques adaptativos son mucho más certeros, intentar aprovecharse de la ciencia del management clásico puede darnos muchas ventajas, porque, dentro de esta incertidumbre, hay operativas y formas de actuar que han tenido validez desde los romanos y, cómo no, lo tendrán en cualquier futuro lejano.

 

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