Descubriendo posibilidades de innovación en modelo de negocio

Descubrimos las posibilidades de innovación en el modelo de negocio que dan sentido y soporte a toda una forma de estar en el mundo empresarial.

Después de haber pasado la última mitad del siglo XX buscando la manera de hacer más eficientes las cadenas de producción de las empresas, de minimizar costes, de rentabilizar al máximo las inversiones, y de aumentar la productividad de trabajadores y máquinas. Una vez exprimido buena parte del potencial de las teorías sobre la competencia y el mercado, sobre los productos y el  comportamiento de los clientes ante la oferta, etc. Cuando parece que ya poco queda por extraer de las enseñanzas del management clásico, surgen empresas que han aprendido a explotar las posibilidades que encierra actuar estratégicamente: innovación sobre el modelo de negocio.

Descubriendo modelos de negocio

Banco de imágenes de Creative Commons, autor John Hritz

El resultado de esta nueva variante del management – que no sustituye, a nuestro juicio, sino que complementa al clásico – puede derivar en la ventaja competitiva destacable y difícilmente copiable que catapulte definitivamente a la empresa dispuesta a aplicarlo.

Y dispuesta quiere decir valiente porque a partir del momento en que decida embarcarse en esta aventura, todos, absolutamente todos sus esquemas, quedarán cuestionados y quién sabe si modificados para siempre. No todos los CEO, accionistas, propietarios y directivos están abiertos a semejante revolución; si bien es probable que seguir funcionando como hasta ahora sólo sea un intento de huida hacia adelante.

Hay empresas que no sólo no se han resentido con la terrible crisis que todavía colea por el mundo, sino que han crecido y multiplicado por mucho sus números de principios de este siglo. Acaso el diferencial de estas organizaciones haya sido precisamente que se adelantaron a su tiempo y se plantearon cómo innovar en sus modelos de negocio para ponerlos al servicio de su visión y sus objetivos. Empresas como Inditex, Mercadona, Mango,…

Y si el lector piensa que los ejemplos siempre se refieren a las grandes empresas, es sólo una cuestión de accesibilidad de la información, porque cada uno de nosotros conoce seguro en su entorno una pequeña tienda de barrio, un restaurante, un comercio o una peluquería que, contra todo pronóstico, ha capeado grácilmente el temporal.

Trabajar sobre el modelo de negocio y hacerlo de forma estratégica en el contexto de una visión y unos objetivos empresariales, es una posibilidad al alcance de todas las organizaciones: grandes y pequeñas, locales y globales, Startups y consolidadas… Es curioso que la innovación sea una etiqueta que con demasiada facilidad se cuelga a las empresas recientes, como si la edad y la juventud fueran de la mano. Hay empresas que nacen viejas como empresas que continúan jóvenes con muchos años a sus espaldas. Vaya, parecido a como pasa con las personas.

Lo que sí suele ser sintomático en las organizaciones que comienzan a aviejarse es un cierto sentimiento de hastío, un rechazo casi visceral a que las cosas (los procedimientos, las jerarquías, los procesos) cambien. Se acomodan los directivos, se acomodan los trabajadores, se acomoda el sistema y la empresa se trasmuta a una máquina bien engrasada (aunque, no siempre) pero que funciona sólo por efecto de la inercia. Echando mano de las leyes de la física, será el propio rozamiento el que termine por frenar a esas empresas burocratizadas (igual da que sean multinacionales o pequeñas empresas). Pulso e impulso es lo que mantiene vivas a las organizaciones, igual que a las personas.

El modelo de negocio representa el patrón de cómo la empresa crea valor para sus clientes, quiénes son estos y cómo hace para relacionarse con ellos, cómo vende y cómo obtiene sus beneficios, pero también en qué emplea sus principales partidas de gasto y cuáles son sus recursos y actividades más importantes. El modo en que una empresa crea, entrega y captura valor, en la definición comúnmente aceptada del contexto CANVAS.

Pero, más allá de definiciones, el modelo de negocio es la esencia misma del funcionamiento de la empresa en su contexto de mercado. Un esquema que refleja cómo encajan entre sí las piezas que componen el negocio. Desde esta perspectiva del negocio como un sistema, se tiene la oportunidad de analizar tanto las partes como el todo y de proponer cambios que alteren completamente la forma en que la idea original del negocio está en el mercado. Siempre hemos dicho que lo importante no era la idea, sino la forma en que está se presenta a competir.

El corazón del modelo de negocio es la propuesta de valor, la oferta que recoge exactamente aquello que entregamos al mercado, con las características que la hacen única y difícilmente repetible. Hay empresas que han logrado sobrevivir después de modificar su propuesta de valor, muchas veces pasando de vender productos a vender servicios. Es el caso de empresas de tecnología como IBM, que trasladó el core de su negocio al área de soluciones. La misma Telefónica, en España, ha ido trasladando en las últimas décadas sus operaciones desde lo tangible a lo intangible.

Normalmente, cuando se cambia  la propuesta de valor, al tratase del  corazón del negocio, hay que replantearse todo el conjunto. Pero en otros casos el cambio no tiene que ser tan drástico, hay que recordar que lo que tenemos entre manos es un conjunto de piezas susceptibles de alterarse en sí mismas y en la forma en que encajan en el puzle completo. Empresas de productos de consumo masivo, por ejemplo, han ido cambiando el foco fijándose en otros segmentos de clientes, no alterando sustancialmente su core de negocio pero sí la forma en que se presentan sus productos al cliente final y las relaciones con este.

Se pueden plantear nuevos segmentos, microsegmentar atacando mercados de nicho; añadir nuevas formas de relacionarse con  los clientes, o cambiar los canales de distribución; cambiar las estrategias de ingresos (pasando, por ejemplo, de modelos de pago por servicio a modelos de pago por suscripción); cambiar la forma de relacionarse con los proveedores, convirtiéndolos en  copartícipes del negocio; etc. Las posibilidades son casi infinitas, aunque no todas sean igual de recomendables según cada caso.

Como siempre decimos también, el riesgo 0 no existe. Pero lo que sí parece existir es una serie de señales que apuntan a un resultado positivo como consecuencia de la innovación llevada a cabo en el modelo de negocio. En primer lugar, las empresas que tienen una razón de ser y de existir sostenida en el tiempo, una visión clara del papel que quieren cumplir en la sociedad y en su entorno, tienen más posibilidades de alcanzar el éxito. Esa visión actúa como un oráculo en los momentos de incertidumbre que todo cambio conlleva.

Otra de las señales clave es la filosofía con la que se haya abordado el cambio. Cuando el foco de toda la estrategia se pone en el cliente, en las personas que van a participar del producto o servicio que vendemos, hay bastantes más probabilidades de que lleguemos a buen puerto. Parece obvio, pero tradicionalmente no lo ha sido tanto. Una propuesta de valor tiene sentido en la medida que resuelve un problema o una necesidad importante de nuestro cliente y que hasta ahora estaba insuficientemente satisfecha. El mercado, usualmente, se ha comportado al revés: diseñaba productos y luego buscaba cómo convencer al cliente de que los comprase.

La orientación a cliente como filosofía estratégica para el diseño de propuestas de valor y de modelos de negocio propone justamente lo contrario: busquemos aquellas necesidades insuficientemente satisfechas de un nutrido grupo de clientes y diseñemos productos y/o servicios que las resuelvan. La trayectoria a seguir es que tenemos que disponer de propuestas que, ante todo, tienen que ser humanamente deseables, para después buscar que sean técnicamente viables y económicamente rentables. Este es el camino de la innovación centrada en las personas.

Las herramientas para generar esas propuestas realmente valiosas suelen venir de la mano del enfoque de diseño (Design Thinking). Este es el cambio más importante y trascendente que puede abordar una organización: abrazar el enfoque de diseño y la innovación como estrategia base de pensamiento y de funcionamiento. Un cambio de paradigma.

En este contexto, los modelos de negocio fluyen de una manera muy natural, los cambios no se fuerzan sino que se vive en el cambio. Diríamos entonces no que diseñamos o trabajamos sobre modelos de negocio, sino que descubrimos las posibilidades de innovación en el modelo de negocio que dan sentido y soporte a toda una forma de estar en el mundo empresarial.

 

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