Las fases por las que transita tu idea hasta convertirse en un negocio

El enfoque LEAN CANVAS de generación de modelos de negocio se ha demostrado muy recomendable en el lanzamiento de nuevas ideas de negocio.

Ya hemos desmitificado en otros artículos del blog el valor de la idea en sí misma. Cabiedes, en el libro “¿Tienes una Startup?”, se refiere como “Gollum” a aquellos emprendedores que atesoran una idea de tal modo que terminan por matarla de asfixia, sin oportunidad de testarla ni en lo más mínimo, de saber si realmente responde a una necesidad que interese resolver a los potenciales clientes.

Las fases por la que transita tu idea hasta convertirse en un negocio

Banco de imágenes de Creative Commons, autor Alex Brown

Estamos en la primera fase de construcción de un negocio. En este punto, el negocio sólo existe en la mente del emprendedor y todavía tiene muchas probabilidades de no llegar finalmente a nada, o de llegar de una forma muy distinta a como se había inicialmente planteado. Hay que aprovechar la coyuntura de que en este momento, por lo general, todavía no se han invertido recursos (dinero, tiempo, energía…) para someter la idea a cuantas pruebas sea posible, con el fin de validarla.

Por eso, no tienen ningún sentido guardar la idea como un secreto inconfesable, porque corremos el riesgo de crear un mundo virtual de éxitos a futuro que termine por desmoronarse cual castillo de naipes. El enfoque LEAN CANVAS de generación de modelos de negocio, que se ha demostrado muy recomendable en el lanzamiento de nuevas ideas de negocio, propone tres etapas críticas que servirán para demostrar no sólo la bondad de la idea sino su viabilidad en el mercado.

La gran ventaja de este modelo como perspectiva metodológica es que el consumo de recursos se realiza de forma progresiva, evitando pasar a la siguiente fase incremental de gasto hasta que no se ha demostrado la validez de la anterior. El riesgo cero no existe, como corresponde a cualquier iniciativa empresarial, y puede que un mal resultado en la última etapa de al traste con toda la idea, pero además de minimizar esa probabilidad, habrá servido posiblemente para abrir otras oportunidades de negocio que ni siquiera hubiéramos sospechado en un primer momento. La explicación es que se trata de un modelo cuyo objetivo principal es el aprendizaje, y eso es algo que siempre – sea cual sea el resultado – se produce.

Volviendo a esa etapa inicial en la que la idea aún es sólo eso: una idea, se trata de encontrar las pruebas que demuestren que satisface una necesidad real de los clientes. En el modelo, esta validación se conoce como el encaje problema – solución y aunque pueda parecer obvio, lo cierto es que no lo es tanto.

Cualquier idea que pretendamos llevar al mercado tiene que responder a una necesidad o un problema (trabajos de los clientes, en la terminología que Steve Blank emplea en su Customer Development y que constituye otra de las metodologías que integran el enfoque LEAN CANVAS). No sólo eso, sino que tiene que representar – frente a otras alternativas que ya existen en el mercado – una verdadera ventaja en forma de aliviar frustraciones y de generar alegrías.

El conjunto de características que hacen de la idea una verdadera solución, eficaz pero también diferencial, es lo que denominamos propuesta de valor. Podremos pasar a la siguiente etapa cuando hayamos comprobado fehacientemente que esa propuesta de valor encaja como solución al problema que pretendemos resolver.

El modelo LEAN propone como técnica de trabajo el método científico. Es decir: formulación de hipótesis, experimentación, y validación / refutación de la hipótesis según los resultados de la experimentación. En esta fase inicial, la propuesta de valor debe poderse conformar como un conjunto de hipótesis sobre las que experimentar y valorar. No es objeto de este artículo, por lo extenso que resultaría, pero hablaríamos aquí de hipótesis de cliente (¿realmente es un problema lo que nosotros hemos supuesto?, ¿cómo es ese problema?, ¿qué implicaciones tiene en otros aspectos de la vida del cliente?, ¿cómo responden otras alternativas que existen?, ¿existen frustraciones claramente no resueltas?, ¿qué otros aspectos representan un plus de valor para el cliente?…) y de hipótesis de producto (básicamente, cómo hace nuestra idea para atender todas esas necesidades, alegrías y frustraciones).

Existe toda una ciencia sobre cómo formular las hipótesis, cómo diseñar y realizar experimentos, las métricas que sirven para validar / refutar, etc. El enfoque LEAN podríamos decir que está todavía en sus inicios pero, a pesar de eso, está resultando tan útil que la literatura al respecto empieza a ser muy voluminosa, como valiosos los estudiosos de la materia. A modo muy resumido, lo que sí podemos decir es que hay que ser muy austero con el consumo de recursos (no olvidar que estamos aún en la primera fase), y esto no sólo respecto del dinero (por supuesto, también), sino respecto del tiempo y la energía de los emprendedores.

Una vez superada la fase anterior, toca probar si esa propuesta de valor (que ya sabemos que resuelve un problema real) es además algo por lo que los clientes están dispuestos a pagar. Si la primera fase tenía componentes casi teóricos (o prototipos de muy baja fidelidad), en esta segunda etapa hay que salir al mercado real para ver cómo reacciona: probar la hipótesis de valor. Los clientes tienen que responder de manera positiva y tiene que existir además una cierta tracción en el mercado.

Entran en juego aspectos como: la facilidad para acceder al cliente potencial (en este sentido, cuánto mejor definido haya quedado el segmento en la fase anterior, mayor camino ganado para acceder ahora al cliente real), el tamaño del mercado potencial (sobre este punto no hay fórmulas mágicas: hay mercados muy pequeños, de nicho, pero muy rentables), el entorno del mercado (factores externos que influyen en la compra), etc. Es el encaje producto – mercado.

El consumo de recursos en esta etapa tiene que continuar guiado por la austeridad, aunque hay productos que requieren de una cierta inversión para poder alcanzar una mínima masa crítica con la que poder experimentar la propuesta de valor.

Casi en paralelo, la etapa segunda servirá como punto de partida de la tercera: el encaje modelo de negocio. Ya no se trata sólo de tener un mercado y de que ese mercado muestre interés, sino que tenemos que ser capaces de generar un modelo de negocio que haga viable la idea. Hay que jugar con dos factores clave: la rentabilidad y la escalabilidad. En definitiva, se trata de encontrar un motor de crecimiento que imprima velocidad al negocio suficiente como para mantenerle con vida y hacerle crecer. También hemos tratado en algún artículo del blog sobre los motores de crecimiento.

La búsqueda de estos encajes, aunque se ha detallado de forma secuencial, es en realidad un proceso de tipo iterativo. Un proceso que podríamos denominar de descubrimiento porque lo que hacemos es ir probando hasta encontrar un encaje perfecto. Cuando hablamos de probar, hablamos realmente de someter a examen, una a una, las variables que entran en juego en un negocio con el compromiso de, cuando no funcionen, modificarlas. Cada modificación (pivotar, en la terminología LEAN STARTUP) supone volver a empezar el ciclo de pruebas (cada uno de los encajes, sobre todo los de la segunda y tercera fase), hasta dar con el modelo de negocio viable.

NOTA: Además de la bibliografía referenciada en el texto, resultan imprescindibles los libros de Osterwalder sobre el modelo CANVAS.

 

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