Siempre se habla de nuevos negocios y se habla de startups que utilizan Lean Startup como el estado ideal para lanzar propuestas innovadoras y disruptivas, pero hay un momento en la vida de toda empresa que este punto se supera y se convierte en otra cosa, una empresa consolidada con mayor o menor capacidad de innovación.
Recientemente leí un artículo de Luis Perez-Breva que hablaba sobre la imposibilidad de mantener Lean Startup como paradigma capaz de sostenerse para crear innovación en las empresas con un volumen de negocio detrás.
Tras leerlo, hay aspectos que no son tan acertados y no podemos compartir, pero en otros, no podemos menos que trasladar su visión y su propuesta de que los negocios con miles o millones de usuarios y clientes no pueden estar a la expectativa de seguir realizando experimentos que puedan afectar a su modelo de negocio ya validado.
Banco de imágenes de Pixabay, autor Thedigitalartist
Siempre recordaré la frase de nuestro gran amigo Javier de una startup de moda y complementos cuando nos comentaba “Yo no quiero ser empresario, quiero ser emprendedor toda la vida.” Por este motivo, creo que hay un momento donde nuestra startup se convierte en otra cosa para convertirse en su objetivo: una empresa de éxito.
¿Esto significa que no sepa innovar? ¿Significa que deba volverse una estructura rígida con poca capacidad de cambio? ¿Significa que se va a dejar de trabajar de forma creativa en una estructura poco jerarquizada, tal y como imaginamos que es una startup? Nada más lejos de la realidad. Grandes empresas como Google, Amazon y muchas otras mantienen un gran ritmo de desarrollo de ideas y negocios innovadoras y otras, como Procter and Gamble miden en sus objetivos anuales los ingresos que se generan de los productos lanzados en los últimos años, consiguiendo mantener una empresa siempre ágil y dispuesta a afrontar nuevos retos que tengan valor para sus clientes.
Todos los negocios que han comenzado, tanto ahora como todos los años para atrás que podamos imaginar, han empezado con algo mucho más pequeño; durante su recorrido se han ido adaptando a las necesidades siempre cambiantes de sus posibles clientes. Empresas como Dropbox, que han sido muchas veces paradigmáticas del uso de Lean Startup, jamás, como clientes, se nos ocurriría pensar que cambios o pivotajes nos pudieran afectar como clientes a su servicio más estable y de los que reciben la mayoría de ingresos.
No se debe perder nunca de vista que la innovación, así como las metodologías de trabajo como son Lean Startups y su recorrido como Desarrollo de clientes no son un fin en sí mismas, sino un medio para conseguir identificar un negocio viable y escalable, eliminando la incertidumbre de su modelo de negocio de la forma más rápida y barata posible. Pensar que estas empresas siguen realizando validaciones que pueda afectar al servicio que ofrece su propuesta de valor, con clientes o usuarios ya utilizando soluciones, con pagos recurrentes y con posibilidades de escalar en tamaño y rendimiento es simplemente un aspecto que, cuando se pasa a la fase de modelo de negocio se debe comenzar a pensar en una gestión mucho más basada en criterios más predictivos gestionados por el management clásico.
¿Esto significa que en el momento donde la empieza comienza su fase de crecimiento en forma de palo de hockey se acabó la innovación? Otra vez equivocado. Se deben validar esos aspectos que se consideren mejorables y optimizables en los procesos internos, pero sin dejar de ver ni de cuidar a los clientes que ya confían en nosotros. Y no por un motivo romántico, sino porque conseguir a un nuevo cliente resulta mucho más costoso que mantener nuestros actuales clientes. El ciclo debe ser igual, hipótesis, prueba y aprendizaje, pero mientras tanto, se debe seguir dando respuesta a esos clientes que ya confían en nuestra solución.
Por lo tanto, debemos pensar que hay un momento donde las startups deben validar sus hipótesis de negocio y deben hacerlo rápido y barato hasta que consiguen encontrar su producto-mercado, pero en ese momento, se deben centrar y crear un negocio estable, escalable y mantenible para dar respuesta a sus clientes y realizar los experimentos sin que afecten de forma global a su nivel de servicio.
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Fundador Cocreanet. Mesetario errante de cepas viejas. Curioso por naturaleza. Aplico innovación en entornos empresariales y sociales, con especial foco en estrategia, tecnología y comercialización. Doy puntos de vista diferentes ante retos complejos.
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