Modelo de negocio y modelo comercial

En el desarrollo de clientes, hay un momento en que el éxito de tu modelo de negocio y el éxito de tu modelo comercial son la misma cosa; si no tienes un modelo comercial que funcione, no tienes un negocio.

En una de esas conversaciones clarividentes, Alberto Peralta, maestro de la innovación y la estrategia, soltó una afirmación que en un principio nos chirrió pero que después, al pensarla tranquilamente, adquirió toda su grandeza: “si no sabes cómo llegar a tus clientes es que tu modelo de negocio no funciona”.

Modelo negocio customer development

Banco de imágenes de Creative Commons, autor Orjan Kee

Siguiendo el modelo de desarrollo de clientes de Steve Blank (Customer Development), con frecuencia nos hemos detenido, quizás en demasía, en el encaje problema – solución. El riesgo es poder haber llegado a confundir el éxito del PMV (Producto Mínimo Viable) con el éxito del negocio, imperdonable. La frase de Alberto nos obliga a reflexionar sobre todas las dimensiones del encaje producto – mercado y cómo los componentes del modelo de negocio que entran en juego en esa segunda fase pueden llegar a ser incluso más importantes que el segmento o la propuesta de valor que validamos en la primera.

Se me ocurre que acaso la innovación muestra sólo su cara más glamurosa en las primeras etapas, la de ideación y conceptualización, pero que su éxito no depende tanto de ellas como de las que vienen a continuación, las que tienen que encargase de aterrizarla y desarrollarla en productos y servicios reales y, más aún, que estos lleguen a quienes tienen que llegar.

El modelo de negocio que funciona es aquel en el que hay un solución validada para un problema testado de un segmento, esto es algo que en la experimentación sabemos hacer con relativa eficacia. Pero cuando toca pasar del modo experimento al modo real es cuando llegan los problemas. Entran en juego, en este punto, los componentes clave del modelo: el cómo y dónde alcanzar a los clientes potenciales y, por supuesto, cómo hacer para ganar dinero (monetizar la solución).

En la cuestión del modelo de ingresos es fácil ver los errores: el dinero es demasiado escandaloso como para pasar inadvertido. Pero no es tan evidente en los canales y las relaciones con clientes, lo que podríamos denominar el modelo comercial.

Sin embargo, en nuestra experiencia con startups, este problema se revela como uno de los más importantes y por el que buena parte de ellas se quedan en el camino: los emprendedores han encontrado un buen encaje problema – solución, han encontrado la forma de monetizar, pero no son capaces de llegar al mercado de forma sistematizada.

En este momento de la construcción de la nueva empresa, se puede decir sin ánimo a equivocarnos que el modelo de negocio es equivalente al modelo comercial y, por tanto, si no funciona el modelo comercial, no funciona el modelo de negocio. Es lo que Alberto quiso decirnos y que suscribimos sin ninguna duda.

Los experimentos Lean Startup nos permiten probar que una solución es válida (lo que habrá ocurrido en el encaje problema – solución), nos permiten también testar las fuentes de ingresos, podemos con ellos probar cuestiones relativas incluso al marketing mix (como el precio, por ejemplo), pero ¿hasta qué punto nos permiten validar que el modelo comercial es repetible?

En efecto, haber logrado vender una vez, incluso varias veces, pero en un contexto “de laboratorio” poco tiene que ver con la realidad del día a día de una empresa. En la vida real aparecen un montón más de variables que escapan a nuestro control como emprendedores y que pueden dar al traste con nuestros sueños. Hay que ser capaz de vender, pero no sólo: hay que ser capaz de hacerlo con el tiempo y la caja en contra. Nada más y nada menos.

Por tanto, el encaje producto – mercado, aún en el supuesto de haberse logrado en condiciones experimentales bajo el prisma Lean Startup, no es garantía de futuro. Y esto es algo que no se explica solamente con la lógica del abismo, ciclo de adopción de la tecnología (en el caso de los productos más innovadores desde el punto de vista tecnológico) o similar, sino que requiere de un análisis más profundo.

En definitiva, existen imponderables en el salto de un modelo de negocio validado experimentalmente a un modelo comercial funcionando en la realidad que el desarrollo metodológico con el que trabajamos no termina de explicar. Algunos de ellos, pueden ser:

  • La capacidad del equipo emprendedor para generar relaciones a largo plazo con sus clientes, sobre todo, pero también con sus proveedores o con sus partners.
  • La red de contactos con la que cuenta el equipo emprendedor, que le permitirá o no acceder a las personas que toman las decisiones de compra (a modo ejecutivo o, cuanto menos, prescriptivo).
  • Las habilidades personales para relacionarse con los clientes, una vez contactados, y generar en ellos factores tan intangibles como la confianza, la inspiración, la seguridad, etc.
  • Las aptitudes y actitudes comerciales, donde entran en juego desde prejuicios hasta el desconocimiento, pasando por supuesto por la inexperiencia.
  • Las posibilidades de llegar a los potenciales clientes, por limitaciones personales, geográficas (sí, también, aún viviendo en la era digital), culturales, sociales…

Son sólo unos pocos, seguro que hay muchos más y seguiremos reflexionando para descubrirlos.

Lo que sí es cierto es que hemos sido capaces de identificar quiénes son las startups donde estos factores inciden especialmente: los negocios B2B (sobre todo aquellos que tienen que llegar a clientes -empresas de tamaño medio o grande), las soluciones tecnológicas complejas (difíciles de explicar y traducir a un “lenguaje” asequible al común de los mortales), las formadas por equipos de emprendedores con perfil muy técnico (poco o nada acostumbrados al modo relacional de los negocios), y las constituidas por emprendedores con una trayectoria personal, familiar y social alejada de los entornos clásicos empresariales (vaya!!! con la endogamia hemos topado!!!).

Y dicho esto, efectivamente, un modelo de negocio es, en la fase de consolidación, ante todo un modelo comercial que funciona. Si no tienes ese modelo comercial, no tienes negocio.

 

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