Organización Bimodal en un entorno VUCA

No son ni uno ni dos los equipos de innovación que se han encontrado con situaciones complejas al hablar de innovación en procesos de valor (de esas que dan varios millones de euros al final del ejercicio, si no más…) y de que el tiempo cambia y las empresas y sus paradigmas deben cambiar para que no sean devoradas por las ideas de otros mucho más pequeños y ágiles.

Organización bimodal VUCA

Banco de imágenes de Pixabay, autor Stevevb

Y no es que no entienda sus reticencias. Los directivos deben tener como objetivo, en nuestra opinión, obtener el máximo de rentabilidad a los accionistas y aportar valor a la sociedad en su conjunto. Esto que acabamos de hablar es algo complejo cuando hablamos de introducir nuevas formas de trabajar. ¿Quién va a pagar la ronda cuando por incorporar una innovación se pierdan varios millones de producción? Es una buena pregunta y no hay muchos valientes capaces de asumir esta responsabilidad.

De la misma forma que explicábamos en la entrada “Experimenta para aprender siempre que puedas” la innovación debe de ir incorporándose en la cultura de la empresa. Debe formar parte de su propio ADN, de tal manera que busque distintas y nuevas formas de dar satisfacción a sus clientes y usuarios. Por lo tanto, si no se incorporan en algún momento las nuevas formas de hacer, los distintos enfoques para dar respuesta a las nuevas necesidades que se requieren, jamás se saldrá de los criterios presentes y la cultura no cambiará.

Por este motivo, cuando Gartner conjuntamente con McKinsey en 2014 nos presentaron su propuesta de organizaciones bimodal, apareció una solución que sería la panacea. Por un lado, mantener una parte de la organización basada en la eficiencia de los procesos productivos y basada en la gestión de management clásico orientado a entornos predictivos, mientras que otro lado, ir incorporando grupos de trabajo autogestionados con metodologías adaptativas de trabajo como Scrum, muy enfocadas en pruebas y error para ir generando y proponiendo soluciones innovadoras para los procesos de negocio y de soporte.

Esta propuesta a simple vista parece la solución ideal para conseguir que grandes empresas con estructuras muy centradas en la eficiencia y eficacia en sus procesos operacionales y de soporte se pudieran enfocar en los nuevos paradigmas. Sin ir más lejos, esto que parece el bálsamo de Fierabras fue acogido principalmente por los departamentos de IT (Information Technology) para ser capaces de dar respuesta a otros departamentos que reclamaban esa agilidad, o más bien, para intentar cortar con la gran frustración que tenían y tienen por no poder dar respuesta a las necesidades de un negocio muy cambiante e inmerso en un entorno VUCA.

El problema que se han encontrado, por lo que hemos podido averiguar en aquellos que lo han intentado, ha sido darse de bruces con la dolorosa realidad. Mientras que los proyectos fluyen de forma separada, no se producen roces; pero en el momento que ambas formas de trabajar se relacionan, se generan muchísimos problemas porque ambos paradigmas no conviven de forma adecuada. En este momento es donde esta propuesta topa con distintos enfoques, con silos de información, con gestión de recursos antagónica (uno orientado a la eficiencia y otro al aprendizaje por prueba error) y la existencia de nuevos grupos multidisciplinares orientados por proyectos en lugar de departamentos, unidades y el resto de organización jerarquizada.

Por lo tanto, como solución para estos entornos globales cada vez más VUCA, las organizaciones bimodales pueden ser una solución, pero no nos olvidemos que habrá un momento en que tendremos que decidir y ese paso no va a ser sencillo. Ese paso es el salto al vacío de muchas organizaciones para su cambio cultural y por las personas que lo conforman. De su capacidad de adaptación dependerá el resultado.

 

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