Planificación estratégica para manejar la incertidumbre o cómo sobrevivir sin botiquín

Lanzar un negocio es un proceso complejo que hay que aprender a manejar.

Cuando estaba estudiando mi MBA escribí en una hoja una reflexión que representó en ese momento un destello de intuición: “Un MBA es una aspirina contra el riesgo”. Muchas veces me acordé después de esa cita pero no terminaba de saber qué hacer con ella. Ahora, después de algún tiempo y unas cuantas experiencias y lecturas más, creo que puedo avanzar en el desarrollo de la idea.

Planificación estratégica para manejar la incertidumbre o como sobrevivir sin botiquín

Banco de imágenes de Creative Commons, autor epsos.DE

Para empezar aclarando, cuando hablaba de MBA en realidad me refería a aquello que estaba aprendiendo en el MBA, es decir: en general, las teorías del management clásico empresarial y, en particular la planificación y gestión estratégicas. Un método que conduce inexorablemente a la elaboración de un Plan de Negocio cuando afecta al conjunto de la empresa y, sobre todo, en aquellas empresas que todavía están en su fase inicial.

Continuando con la aclaración, lo de la aspirina ya tenía su “puntito” de mala idea. Porque si bien una aspirina puede ser un remedio inigualable contra un mal menor (pongamos, un dolor de cabeza sin más pretensiones), también es cierto que ante una enfermedad medianamente grave, la aspirina sólo sirve para disfrazar los síntomas, en el mejor de los casos. Decía que tenía un poco de mala idea porque ya sospechaba entonces que una buena parte de las teorías, metodologías y herramientas que estaba aprendiendo no resolvían por sí solas los problemas de las empresas, de los empresarios o de los emprendedores.

Y por terminar con esta aclaración, al hablar de riesgo estaba haciendo una verdadera declaración de intenciones. Porque qué duda cabe que emprender es un riesgo, se mire por donde se mire.

Por tanto, si las herramientas de la gestión clásica empresarial se me figuraron aspirinas contra el riesgo es porque intuí que el riesgo es algo que no tiene remedio; si acaso puede llegar a aliviar su molesta sintomatología.

Y dicho todo esto, afirmo: creo más que nunca que la planificación estratégica es un ejercicio indispensable.

De nuevo me veo en la obligación de aclarar: entiendo la planificación estratégica como un proceso mental estructurado para idear soluciones a problemas, proponer y llevar a cabo cambios que afectan al negocio, plantear objetivo de largo alcance, etc. En definitiva, una herramienta valiosísima para abordar un nuevo negocio o transformarle.

El simple hecho de afrontar la gestión empresarial (en cualquiera de sus fases temporales) de forma ordenada y con vocación planificadora, abre posibilidades que difícilmente se consiguen con procesos mentales menos estructurados.

Ahora bien, una cosa es la planificación estratégica y otra muy distinta es creernos nuestras propias mentiras. Dicho de otro modo: el ejercicio de la planificación estratégica conduce a la creación de un modelo que ni es el único ni tiene porque ser cierto, es sólo una hipótesis (o un conjunto sistematizado de ellas) que a continuación tiene que ser puesta en cuestión. Por tanto, defiendo el papel reflexivo de la planificación estratégica pero no su valor predictivo.

Como consultores, nos resulta muy difícil explicar a nuestros clientes que aquello sobre lo que estamos trabajando no tiene ninguna garantía de ser cierto, mucho menos infalible. “¿Cómo? ¿Me estás diciendo que después de que te voy a pagar XX resulta que no me garantizas que esto vaya a funcionar?” Recuerdo ahora la anécdota de aquel mecánico al que un cliente se quejaba amargamente por haberle cobrado un riñón por un apretar un tornillo, a lo que el mecánico contestó: “no, si apretar el tornillo es gratis; te cobro por saber qué tornillo hay que apretar”.

Hablar de riesgo produce aversión, el riesgo va contra la naturaleza humana que siempre ha buscado seguridad, garantías, conocer el futuro para poder controlarle. Tal vez por eso, la tendencia es a hablar de incertidumbre, parece que suene mejor. Durante muchos años sentí que llevarme mal con la incertidumbre era una especie de “tara”, a duras penas compatible con el espíritu emprendedor del que siempre he estado poseída. He aprendido en estos años que la incertidumbre es por propia definición incontrolable, pero que se puede aprender a manejar, más bien aprender a convivir con ella.

La idea de construir modelos de negocio a partir de la reflexión estratégica pero con un resultado sujeto a examen es lo más parecido a entender que los proyectos empresariales (ya sea en el momento de su creación o en cualquier otro de transformación) son versiones Beta de los que sólo podremos estar medianamente seguros una vez hayan superado las pruebas de uso a las que les someterán sus usuarios (léase, sus clientes).

En este contexto, manejar la incertidumbre equivale a:

  1. Ser lo más riguroso posible para establecer criterios objetivos de validación de la hipótesis, medirlos y valorar sus resultados, con el compromiso firme del científico que somete a prueba empírica sus teorías.
  2. Minimizar el impacto de la versión Beta: impacto comercial, impacto económico, impacto financiero, etc. Se trata de encontrar un equilibrio entre la dosis justa de prudencia y otorgar a la versión Beta el beneficio de la duda. La filosofía LEAN tiene mucho que decir al respecto.

Cuando a nuestros clientes les explicamos todo esto nos miran incrédulos pero asumen que entre los millones de tornillos, al menos podemos reducir a un subconjunto más o menos razonable.

Lanzar un negocio, poner en marcha una idea, iniciar una nueva actividad empresarial o transformar una organización, es un proceso complejo que conlleva dolores de cabeza, ardor de estómago, desajustes intestinales, sudores y palpitaciones. Caben dos opciones: mitigar los síntomas con una aspirina (los hay que prefieren quedarse con el valor predictivo de un Plan de Negocios elaborado a la forma clásica) o probar a cambiar de postura el cuerpo para ir viendo cómo responde. De paso, aprender a convivir con los síntomas porque, todo hay que decirlo, una vez que encontremos la hipótesis acertada, tampoco podremos estar seguros sobre cuánto tiempo seguirá funcionando.

 

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