Por qué fracasa una idea emprendedora: una historia de fracaso

Porque lo importante no es la idea, sino su ejecución, por eso los fracasos difícilmente pueden achacarse a las malas ideas.

Casi siempre, lo que fracasa no es la idea sino la forma de llevarla a cabo. Segunda premisa: una experiencia de fracaso es un tesoro, tanto a nivel profesional como personal. Quisiera contar hoy en este post las que he acabado considerando claves en el fracaso de una iniciativa emprendedora que experimenté hace ya más de 20 años (sí, siempre he sido bastante precoz).

por que fracasa una idea emprendedora

¿Por qué fracasó una idea emprendedora?

Nunca he podido olvidar una conversación con un proveedor de aquel tiempo: me dijo que él ya se había arruinado dos veces pero que ahí estaba, intentándolo una tercera. Me aconsejó que por encima de todo aprendiera de lo que estaba viviendo, resultase como resultase. Me advirtió también que si realmente tenía “el gusanillo”, aunque aquella vez me saliera mal, acabaría lográndolo. Yo, que era muy joven entonces, no quise hacerle demasiado caso: a mí no me podía salir mal. Pero salió mal, vaya si salió mal.

El primer fallo fue de enfoque en la preparación y lanzamiento de la idea. Aunque, claro, yo entonces no lo sabía. La idea surge en una conversación con dos amigos – a la postre, socios -. Conocíamos el sector porque llevábamos tiempo trabajando por cuenta ajena en él, hablábamos cada día con los clientes y los proveedores, sabíamos cómo era la estructura de gastos fijos y variables, también los flujos de ingresos, nos sentíamos formados y preparados para lanzarnos y así lo hicimos, sin pensarlo demasiado. Aquí está el problema.

Confiábamos tanto en nuestros conocimientos y recursos propios, que centramos todo el trabajo preparatorio en los aspectos formales (legales y jurídicos, acuerdos con futuros proveedores, alquiler y reforma de local, etc.), sin prestar atención a madurar intelectualmente la idea para después desarrollarla según un planteamiento estratégico y de negocio preparado.  No había plan de negocio real, sólo un documento en el que redactamos casi de forma académica los puntos de un índice que alguien nos había dicho que eran los que tenía que tener un plan de negocio. Gran error porque de haber trabajado la idea de verdad, hubiéramos anticipado muchos de los problemas que luego surgieron y que terminaron por ser determinantes en el fracaso del negocio. No trabajar intelectualmente y madurar la idea a través del plan de negocio, así es cómo titularía esta primera clave de error.

La siguiente clave de error viene derivada de la primera, o prácticamente. Tanto mis socios como yo dependíamos económicamente del trabajo que desempeñábamos entonces, teníamos un sueldo y no queríamos que se resintiese demasiado en nuestro salto a la nueva empresa que acabábamos de constituir. Por ello, decidimos incluir nuestros salarios en la cuenta de resultados. No es en sí una mala práctica, ni mucho menos, el error está en elaborar la cuenta de resultados “de abajo hacia arriba”, es decir, calcular los ingresos que teníamos que tener para cubrir todos aquellos gastos (incluidos nuestros salarios) y confiar como si de un acto de Fé se tratase en que realmente iban a llegar esos ingresos casi desde el primer mes.

Estábamos tan seguros de que los ingresos que necesitábamos no eran tan desorbitados, y realmente no lo eran, que dejamos fuera de nuestros planes cualquier opción distinta a conseguirlos, ni escenarios pesimistas, ni problemas de liquidez, nada. Y lo peor de todo, nos enfocamos tanto en los ingresos, que dejamos de lado lo más importante: preparar una propuesta de verdadero valor añadido que atrajese a nuestros clientes (por valor y por diferenciales), algo así como que por el mero hecho de estar ahí los clientes ya nos tenían que comprar.  Poner nuestras necesidades por delante de las necesidades del cliente, así es como resumiría esta clave.

El siguiente error tiene matices personales que dejaron una huella imborrable. Trataré el punto con mucho cuidado porque aunque, después de todo, perdimos la relación no sólo como socios sino como amigos, no quisiera que se interpretase nada que se parezca al rencor, todo lo contrario: guardo un recuerdo bonito y me gustaría pensar que ellos también, donde quiera que estén ahora. Nos sentíamos tan próximos y se nos notaba tanto esa cercanía, que incluso despertábamos los celos de alguna de nuestras parejas, así era nuestra relación. Uno de los gestores con los que tratábamos nos dijo un día que parecíamos un matrimonio de tres, era un motivo de orgullo para nosotros.

Pero la amistad y los negocios no hacen buena pareja, contra lo creíamos. Lo que en el principio de la aventura parecía ser nuestro mejor aliado, se convirtió en nuestro Talón de Aquiles en cuanto empezaron los problemas. Cada uno somos como somos y enfrentamos las dificultades según nuestros propios criterios, según la experiencia de otros baches anteriores, según nos haya resultado más adaptativo. Me caracterizo por enfrentar las dificultades y los problemas como si de una guerra se tratase: lucho y peleo hasta la extenuación, a veces incluso desgastando más fuerza y recursos de los que valen la posible ganancia, todo por no rendirme y por ganar la batalla. Pero mis socios no tenían por qué reaccionar como yo.

Las diferencias entre nosotros se fueron abriendo camino y el entendimiento se fue rompiendo. Dejamos de hablar por no pelear. El tiempo empezó a pasar cada vez más deprisa y arrastró nuestro proyecto a un abismo del que ya no podía salir. Uno de los socios abandonó y algún tiempo después también el segundo, ya no tenía sentido seguir batallando. Elegir los compañeros de viaje siguiendo sólo impulsos emocionales y personales, así es como resumiría esta clave de error.

Hubo otros errores memorables, por ejemplo, confiar ciegamente en una subvención que nos habían asegurado llegaría y nunca llegó. Nuestra maltrecha cuenta de resultados dependía tanto de esa subvención que su denegación puso el cierre definitivo al proyecto.  Problemas de financiación (el “friends & family” es un imposible para mucha gente), de liquidez, un mal plan de marketing y promoción (demasiado caro y con resultados demasiado inciertos)… En definitiva, poco recorrido profesional y vital.

La idea era buena, de hecho, poco tiempo después, unos conocidos la pusieron en marcha y levantaron un negocio que estuvo en pie durante no pocos años y reportando buenos resultados. Vuelvo al principio, casi siempre lo que falla no es la idea, sino cómo se lleva a cabo. Tardé mucho en enjugar las lágrimas que todo aquello me ocasionó. Incluso durante años evité contar la experiencia a nuevos amigos y compañeros de trabajo, lo seguía viviendo como un fracaso.

Un día alguien a quien le llegó la historia casi por casualidad me motivó a mirarla de otra forma y entonces asimilé todas las lecciones que había aprendido en aquella experiencia y que tanto me han servido después tanto en mi vida profesional como personal. Y, tal como predijo aquel proveedor buen consejero, como tengo “el gusanillo”, aquí estoy de nuevo.

También te puede interesar…

reinvencion profesional camino del emprendimiento Consultoria un enfoque humanista y personal el poder de cambiar las cosas que no te gustan
Reinvención profesional Consultoría enfoque artesano El poder de cambiar lo que no te gusta

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *