De la mente ingeniera a la mente innovadora

En proyectos de innovación se procede de una manera muy distinta al trabajo de ingeniería o consultoría tradicional. La incertidumbre impide utilizar las herramientas clásicas de planificación.

La innovación centrada en el usuario (HCI), el proceso, más bien, cambia para siempre el modo en que las personas nos enfrentamos a los proyectos. Así ha sido en nuestro caso y eso es lo que queremos compartir hoy con nuestros lectores.

proyectos innovacion

Banco de imágenes de Creative Commons, autor Wesley Fryer

Tanto nos ha cambiado que ahora, cuando pensamos en la manera en que trabajábamos hace no tantos años, nos parece casi imposible. He de decir que los fundadores de COCREANET procedemos del mundo de la ingeniería. Para quien no lo conozca, en el entorno “ingenieril” los proyectos son la unidad básica de trabajo y a todos nos enseñan un método para abordarlos absolutamente secuenciado y sistematizado. En nuestro antiguo planeta de ingenieros, las cosas eran siempre blancas o negras, sin matices. Todo, absolutamente todo, quedaba en algún momento reducido a un diagrama de Gantt en el que las personas eran solo recursos con denominaciones genéricas que aparecían y desaparecían en diferentes momentos perfectamente planificados en una escala temporal.

¿Y el cliente? ¡¡¡Ay, el cliente!!! Ese personaje incómodo con el que te habías reunido hasta cansarte antes de empezar el proyecto (recogida de requisitos) y al que temías como a un nublado cuando meses – y meses – después entregaras el resultado de tu trabajo. Todo podía ocurrir: desde malas interpretaciones sobre lo que quería (a veces a mucha distancia de lo que verbalizaba) hasta malas artes (por uno u otro lado) que se traducían en interminables versiones parcheadas de tu producto original.

La cuestión es que, llevada al mundo de la consultoría, otro de los planetas que seguimos habitando, la forma clásica de proceder no era tan diferente de lo que acabamos de narrar. Aquí también había un cliente, con una lista normalmente larga de requisitos (a veces incluso con una etapa previa de convivencia); también había un Planning de proyecto, con recursos asignados; y una entrega que se producía tiempo después en forma de macro documento con varias decenas de páginas, cargadas de recomendaciones y que al cliente le solían generar más preguntas que respuestas.

Clientes y proveedores estamos todavía tan acostumbrados a esta manera de trabajar que cuando empezamos a contarles que esto que hacemos ahora va de otra cosa nos miran con escepticismo, incluso hay quien se resiste a probar por mucho que le digamos que esto es mucho mejor para él. Nos dicen, “¿pero cuánto tardáis en tenerme esto?” (pregunta “del millón”), o “ya, pero ¿en cuántas fases y cuáles son los hitos de entrega?”, o peor aún (peor porque entendemos la incertidumbre que puede generar) “¿Y cuánto me cuesta esto? ¿cuánto dinero necesito para poner en marcha este negocio?”

Nos resultaría ahora tan complicado responder a priori estas preguntas que si lo hiciéramos seguro que nos sentiríamos hasta impostores. Y somos conscientes que es difícil desenvolverse en el mundo todavía actual, y según en qué entornos puede resultar hasta imposible, sin decirle al cliente qué, cuánto, cuándo y cómo. En su lugar, decirle que vamos a empezar a explorar el reto en todas sus dimensiones, conociendo todos los actores implicados y cómo se relacionan entre ellos, empatizando con el cliente final para, sólo desde esa identificación profunda, saber qué necesita (cuáles son sus problemas, sus dolores, sus expectativas, sus alegrías) y así poder idear una solución.

No hay, de momento, plan de negocio, ni plan estratégico, ni mucho menos plan de marketing. En esta primera fase sólo hay (nada menos) un universo en torno a un problema complejo del que queremos conocer todas las aristas. La idea inicial podrá verse (se verá, con toda probabilidad) alterada varias veces porque nada sabemos todavía y además  mantenemos una actitud abierta y flexible precisamente para evitar que un excesivo encorsetamiento nos condicione.

No es fácil explicarle a un empresario que ese producto o servicio que quiere lanzar al mercado no nos ofrece ninguna confianza y que, en lugar de hacer un acto de fe (por mucho que insista que nadie conoce como él mismo su negocio), vamos a abrir el camino de la incertidumbre para encontrar propuestas de valor verdaderamente deseables para el usuario / cliente final.

Afortunadamente para nosotros, los resultados de esta primera fase suelen ser tan sorprendentes que el propio empresario despierta a la curiosidad y se entusiasma buscando nuevas propuestas. Además, si hemos podido trabajar libremente, lo habitual es que en este punto el cliente final ya forme parte del equipo de cocreación, de algún modo es partícipe.

Empieza ahora una nueva etapa – que muchas veces itera sobre la anterior en un ciclo continuo – en la que generamos ideas que intentamos viabilizar. Buscamos el encaje perfecto entre el problema y la solución, una solución que tiene que poder ser realizable. No hay tampoco mayor planificación que la que supone diseñar experimentos con los que probar esas soluciones.

Para cuando todos los encajes están hechos (siguiendo la lógica del Desarrollo de Clientes descrito por Steve Blank), ya tendremos un producto lo suficientemente testado como para saber que es eso lo que los clientes finales valoran. Nuestra mente ingeniera puede descansar tranquila porque a partir de aquí ya caben esos planes que tan bien conocemos. Planes que ya no tienen más valor (aunque tampoco es cosa de broma, y ¡ojo! porque aquí en este punto hemos visto fallar a más de un equipo emprendedor, por ejemplo) que el de la puesta en escena de un trabajo que ya se ha desarrollado. Un punto final en lugar de un punto de partida.

Recientemente tuvimos que abordar – por imperativo legal – un trabajo utilizando nuestro método clásico (predictivo a más no poder): fue una tortura. Podría haber resultado hasta cómodo volver a unas herramientas que conocemos muy bien y que casi nadie cuestiona, pero saber que aquello que estás diseñando está dentro de tu cabeza y nada más y que con bastante probabilidad no soportará el primer envite en el mercado (como también suele decir Steve Blank: “no hay plan de negocio que resista el primer encuentro con el mercado”), nos hizo sentir demasiado incómodos. Nuestra cabeza se había transformado sin remedio.

 

También te puede interesar…

ideas-proyectos-negocios-y-empresas descubriendo-modelos-de-negocio 2_aplicando-managment-a-los-negocios-normales
Proyectos, negocios y empresas Descubriendo modelos de negocio Management para negocios normales

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *