Hay una pregunta que casi nadie hace en voz alta cuando un proyecto empieza a ir mal: ¿deberíamos parar?

No porque no se piense. Se piensa. Pero decirlo en voz alta tiene un coste. Alguien financia. Alguien ha firmado. Alguien ha puesto su nombre. Y entonces el proyecto sigue, aunque todos sepan que algo no está funcionando.

Estoy pensando en un proyecto concreto mientras escribo esto. Un laboratorio de innovación social en un territorio rural. Bien diseñado sobre el papel. Con financiación, con metodología, con un equipo comprometido. Y con un problema que nadie había anticipado del todo: antes de poder desarrollar el laboratorio, había que generar las condiciones mínimas para que ese laboratorio pudiera llegar a existir.

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Un grupo que no estaba cohesionado. Un propósito que no era compartido. Un territorio con sus propias dinámicas, sus propios tiempos, sus propias resistencias. Nada de eso aparecía en el diseño original.
Lo que vino después fue una sucesión de adaptaciones. Sesiones canceladas, fechas cambiadas, formatos reducidos. Ajustes operativos que trataban de salvar un proyecto cuyo problema de fondo no era operativo. Era estructural.

Y el proyecto sigue abierto.

No lo cuento como un fracaso. Lo cuento como un ejemplo de algo que veo con frecuencia en proyectos de innovación social: la dificultad de nombrar lo que no está funcionando cuando nombrarlo tiene consecuencias. Cuando hay una entidad financiadora, un plazo, una memoria justificativa esperando al final.

El sistema de financiación de la innovación social penaliza el fracaso y premia la continuidad. Da igual si esa continuidad tiene sentido o no. Lo que importa es que el proyecto llegue a término, que las horas se justifiquen, que los indicadores se cumplan.

Eso produce una cantidad enorme de energía mal invertida. De equipos que siguen remando en una dirección que ya saben que no lleva a ningún sitio. De informes que describen logros que no han ocurrido del todo.

Parar a tiempo no es rendirse. Es reconocer que la información que tienes ahora es mejor que la que tenías cuando empezaste. Y que tomar decisiones con mejor información es exactamente lo que se supone que hace alguien que innova.

La pregunta que nadie hace en voz alta merece hacerse. Antes de que sea demasiado tarde para que la respuesta sirva de algo.

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Llevamos años facilitando procesos participativos, antes en la empresa y desde hace ya unos cuantos en territorios rurales. Hemos aprendido mucho de lo que funciona. Pero lo más útil que podemos contaros es lo que no esperábamos encontrarnos.

La jerarquía no desaparece cuando entras por la puerta

Diseñas una sesión con dinámicas de grupo, mesas de trabajo, rotaciones. Todo pensado para que cada voz tenga el mismo peso. Y entonces ocurre: la persona con más autoridad en la sala —formal o informal, da igual— habla, y el resto se alinea. O calla.

La jerarquía no se queda fuera cuando convocas un laboratorio. Entra contigo. Y si no la tienes en cuenta desde el diseño, acaba imponiendo su criterio sin que nadie lo haya decidido conscientemente.

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Lo que hemos aprendido: no basta con mezclar a la gente en grupos. Hay que pensar quién va con quién, quién necesita hablar sin que su jefe —o su referente moral— esté en la misma mesa. A veces la conversación más honesta ocurre precisamente cuando separas a las personas de quien las lidera.

El que lleva años en el territorio no siempre es tu aliado

Hay un perfil que reconocemos ya desde la primera sesión: alguien con mucha trayectoria, mucho conocimiento del territorio, y una desconfianza total hacia cualquiera que llegue de fuera a proponer algo nuevo. «Aquí se ha probado todo.» «Esto no va a funcionar.» «Vosotros no conocéis cómo es esto.»

A veces ese escepticismo es legítimo y merece escucharse. Otras veces es una coraza. Una forma de proteger una forma de hacer las cosas que ha permanecido durante años y que un proceso participativo podría cuestionar.

Lo que hemos aprendido: con este perfil, el error es intentar convencerle. El acierto es darle un rol. Que su experiencia sea un activo del proceso, no un obstáculo a superar. Cuando alguien siente que su conocimiento es valorado, baja la guardia. No siempre. Pero con más frecuencia de lo que esperábamos.

Cuidado con el submarino

Es el aprendizaje más difícil de escribir, y probablemente el más útil.

En casi todos los procesos que hemos facilitado ha habido alguien que boicoteaba desde dentro. A veces de forma abierta: intentando hacer valer su autoridad ante el resto, marcando el territorio, recordando quién manda. Otras veces de forma más sutil: comentarios laterales, silencios estratégicos, la mirada de quien está por encima del bien y del mal mientras el resto trabaja.

Hay submarinos que lo saben perfectamente. Y hay otros que, creemos, no son conscientes de lo que están haciendo.
Lo más revelador ha sido esto: a veces el submarino nos llama días antes de la sesión. Para «ponernos en contexto.» Para contarnos lo que espera que salga del proceso. Para asegurarse, sin decirlo explícitamente, de que el resultado no le sorprenda demasiado.

Lo que hemos aprendido: cuando eso ocurre, la conversación previa es tan importante como la sesión. Cómo respondes a esa llamada —qué acoges, qué devuelves, qué límites pones— define en buena medida lo que va a pasar en la sala.

Un laboratorio sale bien cuando consigues que todo el mundo, incluido el submarino, sienta que el proceso le pertenece. Eso no siempre es posible. Pero es siempre el objetivo.

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Hay un momento exacto en que la transformación digital deja de ser transformación. No siempre se ve. Es cuando digitalizar ya no va a transformar. A veces incluso viene acompañada de una buena presentación, un portal nuevo y un cuadro de mando lleno de indicadores. Pero ocurre.

A veces ocurre cuando un trámite pasa del papel a la pantalla, pero la persona sigue teniendo que aportar tres veces el mismo documento. Cuando el formulario es digital, sí, pero la lógica que lo sostiene sigue siendo la de siempre. Cuando lo que antes era una ventanilla ahora es una sede electrónica, pero la experiencia sigue dependiendo de saber a quién llamar, qué casilla marcar o qué excepción no está escrita en ninguna parte.

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A veces ocurre cuando una administración tiene una estrategia digital impecable. Con ejes, objetivos, gobernanza, indicadores y lenguaje actualizado. Pero las decisiones importantes se siguen tomando sin mirar los datos. O mirando solo aquellos datos que caben bien en una tabla. O sin preguntar a quienes viven el problema desde dentro: técnicos municipales, asociaciones, empresas locales, personas mayores, jóvenes que se van, personas que no entran en el sistema porque el sistema nunca estuvo pensado para ellas.

A veces ocurre con los datos. Se recopilan, se ordenan, se visualizan. Aparecen mapas, gráficos, capas, porcentajes. Todo parece más inteligente. Pero nadie cambia una prioridad. Nadie reorienta un recurso. Nadie se pregunta qué está diciendo realmente ese territorio que no habíamos querido escuchar.

Y a veces —esto es lo más incómodo— ocurre porque confundimos infraestructura con impacto. Porque tener una plataforma no significa haber mejorado un servicio. Porque interoperar sistemas no significa coordinar políticas. Porque automatizar una respuesta no significa haber entendido una necesidad. Porque medir más no siempre significa comprender mejor.

El informe Digital Government Outlook 2026 de la OECD apunta precisamente a ese cambio de etapa: ya no basta con construir las bases digitales. Ya no basta con tener sistemas, estrategias, estándares o inteligencia artificial en algún departamento. El reto ahora es otro: lograr que todo eso transforme de verdad la gestión pública y la vida de las personas.

Y ahí es donde, para nosotros, entra la inteligencia territorial.

No como una capa más de tecnología. No como un mapa bonito. No como una acumulación de datos sobre población, empleo, vivienda, movilidad o servicios. La inteligencia territorial empieza cuando esos datos se mezclan con el conocimiento situado. Con lo que sabe quien trabaja cada día en el territorio. Con lo que cuentan quienes lo habitan. Con las relaciones que no aparecen en los indicadores. Con las tensiones, los miedos, las oportunidades y las capacidades que no siempre caben en una base de datos.

Porque un territorio no es un expediente. No es una unidad administrativa. No es una suma de variables.
Un territorio es una forma concreta de vivir los problemas.

Por eso digitalizar sin inteligencia territorial puede acabar siendo otra forma de distancia. Una administración más rápida, sí, pero no necesariamente más cercana. Más automatizada, pero no más sensible. Más eficiente en sus procesos internos, pero no más capaz de anticipar lo que está pasando en una comarca, en un barrio, en un valle o en un pequeño municipio.
La pregunta importante quizá no sea cuántos servicios hemos digitalizado.

La pregunta importante es otra: ¿qué decisiones somos capaces de tomar ahora que antes no podíamos tomar? ¿Qué necesidades detectamos antes? ¿Qué desigualdades vemos con más claridad? ¿Qué recursos del territorio estamos activando? ¿Qué conversaciones estamos abriendo? ¿Qué estamos dejando de hacer porque ya sabemos que no funciona?
Ahí está la diferencia entre tener información y generar inteligencia.

Y también ahí está la diferencia entre una administración digital y una administración que aprende.
No tengo una respuesta cerrada. Pero creo que la pregunta merece hacerse antes de lanzar cualquier nueva herramienta, cualquier plataforma, cualquier estrategia digital.

¿Esto va a cambiar algo en la vida del territorio?
Si la respuesta no está clara, quizá todavía no estamos transformando. Quizá solo estamos digitalizando lo mismo de siempre.

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Cada año la conoce más gente. Cada año se presentan más proyectos. Y cada año es más difícil saber si merece la pena el esfuerzo. Esto es lo que hemos aprendido trabajando en ella desde 2022, y que no encontrarás en ningún documento oficial.

Llevamos varios años acompañando a municipios en la convocatoria del MITECO para el Reto Demográfico. Hemos presentado proyectos que han entrado, proyectos que no han entrado, y proyectos que han entrado pero que luego no han podido ejecutarse como estaban diseñados. Con todo eso encima de la mesa, creo que es el momento de contar lo que realmente sabemos.

Foto propia

Lo que ha cambiado (y lo que eso revela)

Las bases de la convocatoria han variado poco desde 2022. Lo que ha cambiado es la forma en que la administración resuelve.
En los primeros años, la sensación fue que intentaron quedar bien con todo el mundo. Se aprobaron muchos proyectos, pero el dinero se repartió tanto que ninguno pudo ejecutarse fielmente a lo que se había diseñado. A nosotros nos pasó con tres municipios. Proyectos bien formulados, bien justificados, que sobre el papel tenían todo lo necesario para funcionar. Y que luego tuvieron que rehacerse casi desde cero porque la financiación aprobada no se correspondía con lo que se había planteado.

En 2024 cambió el criterio. Se aprobaron muy pocos proyectos, pero se respetó lo que se había diseñado. Nos pasó con Ventosa, en La Rioja. Fue frustrante, porque teníamos otros cuatro proyectos presentados que se quedaron fuera. Pero el resultado, creo, fue mejor. Un proyecto bien financiado y bien ejecutado vale más que cinco a medias.

¿Qué nos dice ese giro? Que los criterios de resolución no son solo técnicos. Son también políticos, en el sentido más amplio de la palabra. Y que pueden cambiar de un año para otro sin que las bases lo anuncien.

Lo que dice la convocatoria que no siempre se cumple

En 2025 han introducido una novedad que llevaba tiempo pidiéndose: la posibilidad de presentar proyectos de inversión en vivienda, incluyendo obra nueva. Era una demanda a voces de los alcaldes, y la administración la ha incorporado.

Pero hay una tensión en las propias bases que conviene conocer antes de apostar por esa línea: la convocatoria en realidad tira hacia la innovación. No hacia la inversión tradicional en infraestructura.
El problema es que nadie entiende lo mismo por innovación. Ni dentro de la administración, ni entre los técnicos, ni entre los municipios que presentan. Es un término lo suficientemente amplio como para que quepa casi todo, y lo suficientemente vago como para que nada esté garantizado.

Mi lectura, a falta de conocer el resultado de esta convocatoria, es que los proyectos de vivienda más convencionales lo van a tener difícil. No porque sean malos proyectos, sino porque no es lo que la convocatoria premia en su lógica real, más allá de lo que dice en el papel.

Lo que nunca aparece en las bases

Esto es lo más difícil de escribir, pero también lo más útil.

Por experiencia, creo que hay criterios que influyen en la resolución y que no están escritos en ningún sitio. Uno de ellos es el reparto territorial: es probable que la administración quiera aprobar al menos uno o dos proyectos en cada provincia, independientemente de cuáles sean técnicamente los mejores. Es una forma de repartir la política, no solo los fondos.

Otro es el peso de factores que no controlas: quién presenta, desde qué comunidad autónoma, en qué momento político se resuelve la convocatoria.

No lo digo para desanimar a nadie. Lo digo porque creo que un proyecto tiene que estar bien hecho —y eso sí está en nuestra mano—, pero también porque saber que hay factores que no controlas no es pesimismo. Es información. Y con esa información se toman mejores decisiones: sobre si presentarse, sobre qué tipo de proyecto tiene más sentido formular, sobre qué expectativas poner encima de la mesa cuando hablas con un alcalde.

¿Entonces merece la pena presentarse?

Sí. Pero con los ojos abiertos.

Esta convocatoria tiene algo valioso que pocas tienen: financia proyectos de innovación territorial en municipios pequeños con una dotación que permite hacer cosas reales. Eso no abunda.
Lo que no tiene sentido es invertir meses de trabajo en una formulación sin entender que el resultado final tiene un componente de lotería que ningún técnico, por bueno que sea, puede eliminar del todo.
Eso también es parte del trabajo. Y también es parte de lo que rara vez aparece en las bases.

¿Trabajas con municipios en convocatorias de este tipo? Nos interesa saber qué estás viendo tú desde tu territorio.

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Hemos aprendido a medir el desarrollo territorial por el número de proyectos ejecutados, las subvenciones captadas o las actividades realizadas. Pero ¿y si estuviéramos confundiendo movimiento con transformación? ¿Y si el verdadero reto no fuera hacer más cosas, sino comprender mejor cómo se conectan entre sí? Por este motivo, el territorio es un sistema vivo, con movimiento constante.

Hay una pregunta que cada vez nos hacemos con más frecuencia cuando trabajamos con ayuntamientos, grupos de acción local o entidades del territorio:
¿Estamos construyendo desarrollo territorial o simplemente acumulando proyectos?

Porque, si observamos lo que ocurre en muchos lugares, veremos que la actividad no falta: se suceden las convocatorias, se aprueban iniciativas, se organizan jornadas, se ejecutan actuaciones, se presentan memorias, se justifican gastos…

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Y, sin embargo, en demasiadas ocasiones permanece una incómoda sensación de estancamiento: Pasan cosas, pero cuesta percibir transformación.

Quizá porque hemos aprendido a pensar los territorios como una suma de proyectos cuando, en realidad, funcionan como sistemas vivos.

El espejismo de los proyectos

Los proyectos son necesarios. Permiten movilizar recursos, experimentar soluciones, generar alianzas y poner en marcha iniciativas que de otro modo difícilmente verían la luz.
El problema aparece cuando el proyecto deja de ser una herramienta para convertirse en el fin.

Cuando cada convocatoria genera una nueva actuación desconectada de las anteriores, cada financiación obliga a cambiar de prioridades, cada entidad impulsa su propia agenda sin una lectura compartida del territorio.

Entonces aparecen síntomas conocidos: duplicidades, fatiga de participación, iniciativas que desaparecen al terminar la subvención o dificultades para consolidar procesos a largo plazo.
No es porque los proyectos no sean buenos, sino porque ningún sistema complejo puede entenderse únicamente a través de intervenciones aisladas.

Los territorios son sistemas vivos

Un territorio no es una colección de actuaciones, es una red de relaciones entre personas, organizaciones, recursos, infraestructuras, servicios, empresas, asociaciones, administraciones y comunidades. Todo está conectado.

Una estrategia de vivienda influye en la capacidad de atraer talento. La existencia de espacios comunitarios afecta a la cohesión social. La movilidad condiciona el acceso a servicios. La participación ciudadana influye en la legitimidad de las decisiones públicas. Y la ausencia o presencia de liderazgo puede acelerar o bloquear procesos enteros.

Por eso las soluciones simples suelen fracasar frente a problemas complejos, porque actúan sobre una parte sin comprender el conjunto.

Pensar en términos de sistema

Quizá uno de los mayores retos del desarrollo territorial contemporáneo no sea diseñar más proyectos, sea aprender a conectarlos, construir una visión compartida.
Se trata de entender qué papel juega cada actuación dentro de un proceso más amplio. De identificar relaciones, dependencias, oportunidades y efectos indirectos.

En otras palabras: desarrollar inteligencia territorial no para sustituir la acción, sino para darle sentido.

Porque un proyecto aislado puede generar actividad. Pero un conjunto de proyectos alineados puede generar transformación.

Más allá de la ejecución

Durante mucho tiempo, las organizaciones dedicadas al desarrollo territorial han sido valoradas por su capacidad para captar fondos, formular proyectos o ejecutar actividades. Y todo eso sigue siendo importante.
Pero cada vez parece más evidente que no es suficiente. Los territorios necesitan también capacidad de lectura para interpretar dinámicas complejas, conectar actores que no siempre se reconocen entre sí, construir visión sin perder el contacto con la realidad cotidiana.

En definitiva, capacidad para pensar estratégicamente.

Quizá la pregunta no sea cuántos proyectos tiene un territorio, sino si esos proyectos están ayudando a construir algo más grande que ellos mismos.
Porque los proyectos empiezan y terminan, pero los territorios permanecen.
Si podemos dejar de verlos como una suma de actuaciones para empezar a comprenderlos como sistemas vivos, la conversación cambia. Y, con ella, también cambian las posibilidades de transformación.

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Nunca ha sido tan fácil parecer innovador. Basta una buena presentación, unas cuantas palabras de moda y una fotografía bien elegida. Lo difícil sigue siendo lo de siempre: transformar una idea en una realidad que funcione, perdure y genere impacto. Y eso, normalmente, ocurre lejos de los focos.

Si juzgáramos el estado de la innovación, en general y social en particular, por lo que vemos en LinkedIn y otras redes, pensaríamos que vivimos una edad de oro.

Las publicaciones se llenan de fotografías que muestran salas llenas, grupos trabajando sobre post-its de colores y personas sonriendo alrededor de una mesa. Y que no se me malinterprete: todo eso existe. Nosotros mismos lo hacemos.

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El problema aparece cuando empezamos a confundir la imagen de la innovación con la innovación misma. Porque la innovación va más allá de una foto: ocurre mucho antes, pero sobre todo mucho después.

Lo que no se ve en la innovación social

Mi equipo está lleno de hojas de cálculo que nunca colgué en una foto. Nuestra agenda está cargada de reuniones, a veces de unas cuantas horas de duración, para resolver cuestiones administrativas y de gestión, pero esto no lo contamos.

Y, sin embargo, buena parte de la innovación sucede precisamente ahí.

Sucede cuando alguien revisa por tercera vez una formulación de proyecto para adaptarla mejor a una exigencia de la convocatoria, cuando las personas de gestión consiguen mantener la implicación a lo largo de todo el proceso, o cuando hay que replanificar y reconducir la ejecución porque la realidad ha demostrado que el diseño inicial no estaba lo suficientemente fino.

Me temo que hemos romantizado la innovación, hemos construido un relato muy atractivo, pero que se deja fuera algo fundamental: ninguna idea transforma nada por sí sola.

Lo que transforma es la capacidad de convertir esa idea en una realidad tangible. Exige gestión, seguimiento, coordinación, perseverancia… asumir que los procesos reales son complejos, imperfectos y mucho más lentos de lo que nos gustaría.

Y eso es mucho menos glamuroso.

Quizá por eso vemos algunos proyectos que brillan en su presentación pública, pero de los que luego no volvemos a saber más. Seguro que no son malas ideas, es que no hay nadie detrás preparado para sostener el trabajo invisible que requiere.

Lo más innovador no son las ideas, sino como las ejecutas

A lo largo de tantos años trabajando en innovación, empresarial, social, rural…, hemos repetido siempre que tenemos ocasión que lo importante no son las ideas, que la innovación no consiste en encontrar algo completamente nuevo. Lo verdaderamente innovador es conseguir que ocurra.

La innovación no es el discurso, es mantener un proceso vivo durante meses, traducir una visión estratégica en decisiones concretas, conectar recursos dispersos, construir continuidad.
Poner el foco en iniciativas vistosas, en eventos mediáticos con ponentes de renombre, en proyectos con títulos grandilocuentes es relativamente fácil, pero si detrás no hay gente que sostiene de verdad los procesos en el tiempo, en realidad es humo.

Las personas que solemos trabajar entre bastidores, en trabajos poco visibles y reconocidos, somos en realidad las que, cuando llega el momento de la foto, conseguimos que todo funcione.

Menos relato, más capacidad de hacer que las cosas pasen

El discurso tiene valor. Ayuda a construir visión, a generar conversación, a cuestionar inercias. Pero llega un momento en el que deja de ser suficiente.

La transformación real necesita también de empresas y personas capaces de convertir esas ideas en acción.

Quizá por eso cada vez nos interesan menos las etiquetas asociadas a la innovación social, rural y el desarrollo territorial, y más las condiciones que permiten sostenerla.

Porque la innovación no sucede cuando hablamos de ella, sucede cuando conseguimos convertir una posibilidad en una realidad.

Menos relato, más capacidad de hacer que las cosas pasen.

La próxima vez que compartas una foto de una jornada, una mesa de trabajo o un grupo con post-its, hazte una pregunta antes de publicar: ¿quién va a sostener esto dentro de seis meses?

Si tienes la respuesta, adelante. Si no la tienes, quizá la foto puede esperar.

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En muchos proyectos, la atención se concentra en el momento del diseño: la idea, la formulación, la estrategia, ¡la pólvora! Sin embargo, hay una fase menos visible —y mucho más determinante— que rara vez ocupa titulares: la gestión.

A lo largo de nuestra trayectoria, tanto en la innovación empresarial como en la innovación social y también rural, hemos visto una y otra vez proyectos vistosos, muchos bien planteados, con objetivos claros y enfoques innovadores. Proyectos que, sobre el papel, tenían todo lo necesario para funcionar.

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La realidad es que buena parte de ellos se quedaron a medio camino o terminaron como buenamente pudieron. Los fuegos artificiales de los primeros tiempos mutaron en oscuridad.
El problema nunca son las ideas, ni los proyectos, sino la capacidad organizativa necesaria para llevarlos a cabo.

Diseñar no es ejecutar (o el momento de la verdad)

Diseñar un proyecto es importante. Requiere visión, conocimiento y capacidad de estructurar una propuesta coherente.

Pero ejecutar un proyecto es otra cosa.

Implica gestionar tiempos, coordinar actores, adaptarse a imprevistos, cumplir requisitos administrativos, justificar gastos, mantener la coherencia del proceso y, al mismo tiempo, responder a la realidad cambiante del territorio.

Y eso —aunque no sea vistoso— es lo que determina que un proyecto funcione o no.

Cuando hablamos de madurez organizativa en proyectos en general y proyectos de innovación en particular, no hablamos de estructuras complejas ni de grandes equipos. Hablamos de algo más sencillo y, a la vez, más exigente:
• capacidad de ordenar procesos
• claridad en la toma de decisiones
• conocimiento de los requisitos administrativos
• experiencia para anticipar problemas
• y, sobre todo, criterio para adaptar el proyecto sin perder su sentido

En definitiva, hablamos de aterrizar.
La gestión no goza de buena prensa, no permite demasiados titulares ni post en RR.SS. Se suele decir que cuando algo está bien gestionado, nadie se acuerda de la gestión; se habla de gestión sólo cuando es mala gestión o directamente inexistente.

Pero la gestión es en realidad una parte esencial del proyecto. Allí donde las ideas se traducen en acciones, donde los plazos se convierten en decisiones, donde los problemas encuentran soluciones, y donde, definitivamente, se decide el éxito o el fracaso.

Resulta curioso, y es algo que hemos vivido muchas veces, que si un proyecto sale bien aparecen por todas partes “propietarios” aspirantes a medalla.

El reto de los pequeños ayuntamientos

Este aspecto se hace especialmente evidente en el caso de los pequeños ayuntamientos.
En muchos casos, cuentan con recursos limitados, equipos reducidos y una carga administrativa elevada. Acceder a financiación es ya un reto importante. Gestionarla, una vez concedida, puede ser aún más complejo.

Proyectos que requieren coordinación, seguimiento, justificación técnica y económica… en estructuras que no siempre están preparadas para asumir ese nivel de exigencia.
Y, sin embargo, son precisamente estos territorios los que más pueden beneficiarse de este tipo de iniciativas.

Quizás por eso, cuando hablamos de proyectos en el ámbito del desarrollo territorial, conviene ampliar el foco.
No se trata solo de qué proyectos se diseñan, sino de qué capacidad existe para llevarlos a cabo.
Porque la verdadera diferencia no está únicamente en la idea, sino en la forma de ejecutarla.

Y ahí, en esa parte menos visible, es donde se construyen los resultados reales.

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Llevamos años nombrando el mundo rural desde la falta: despoblación, pérdida, vacío. Después vino la repoblación, en un intento de giro positivo. Pero quizá el problema no esté en cuánta gente vive en un territorio, sino su capacidad para sostener vida en condiciones dignas, diversas y elegidas.

Hace tiempo que vengo pensando que estamos hablando mal del mundo rural.
Durante años hemos repetido una idea hasta convertirla en marco único: la despoblación. El territorio como problema. La gente que falta como medida del fracaso.
Después vino la repoblación, como si la solución fuera su imagen especular. Traer gente. Llenar el mapa.

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Y ahora empezamos a escuchar otra palabra: arraigo. Una palabra aparentemente amable. Pero que en algunos discursos empieza a utilizarse para marcar quién pertenece… y quién no.
El marco sigue fallando.

Sostener la vida (no solo contarla)

Si el éxito de un territorio se mide en número de habitantes, las grandes ciudades deberían ser el ejemplo perfecto. Y, sin embargo, cada vez son más evidentes sus límites: vivienda inasequible, servicios saturados, pérdida de calidad de vida, tensiones sociales que no paran de crecer.

¿De verdad queremos medir el éxito de un territorio solo en número de habitantes?
Desde nuestra experiencia trabajando en el territorio, el foco es otro.

El verdadero reto tiene más que ver con la sostenibilidad de los espacios que con su tamaño. Con su capacidad para sostener vida en condiciones dignas, diversas y elegidas.
Y eso cambia completamente la conversación.

Elección real, no elección de escaparate

Cuando digo elección, no me refiero a un catálogo de oportunidades para quien pueda permitírselas. Me refiero a la posibilidad real de que cualquier persona —sea o no de ese lugar— pueda construir allí su proyecto de vida. Sin que el origen sea un requisito. Sin que la identidad se convierta en una frontera.

La elección real no cae del cielo. Solo existe cuando hay condiciones materiales que la sostienen: acceso a servicios, a vivienda, a empleo digno, a conectividad, a sanidad, a educación. Sin ese suelo, hablar de elección es un eufemismo. Es vender libertad donde solo hay intemperie.

Por eso el reto no es solo crear oportunidades. Es garantizar derechos. Los dos. En ese orden.

El territorio como sujeto

Y aquí viene lo que más me preocupa del debate actual.
Seguimos construyendo el relato del mundo rural desde fuera. Desde jornadas, mesas redondas y ponencias donde se habla mucho… pero se pisa poco el barro.
Mientras, en los pueblos ya están pasando cosas.
Hay ayuntamientos intentando activar vivienda con herramientas muy limitadas.
Hay jóvenes montando proyectos sin saber muy bien si funcionarán, pero intentándolo.
Hay asociaciones sosteniendo comunidad con muchísimo esfuerzo.
Hay técnicos peleando con convocatorias, plazos y recursos escasos para sacar proyectos adelante.
Esa gente necesita ayuda de las instituciones, políticas coherentes, y financiación, claro que sí. Pero también necesita más poder. Capacidad real de participar en las decisiones que afectan a su territorio. Aquí es donde toma consistencia la construcción colectiva de la comunidad.

Menos épica, sí. Pero también más política

Porque la gestión sin marco político es tecnocracia. Y el discurso sin gestión es marketing.
Esto va de construir lugares donde la vida sea posible. Donde merezca la pena quedarse… o venir.

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Si los sesgos cognitivos se producen por pensamientos que optimizan el tiempo, algunos de ellos requieren pararse a pensar 2 minutos para comprender como afectan a nuestras ideas de los entornos rurales.

Hace ya varios años, Daniel Kahneman publicó un libro que explicó la forma en la cual, los humanos tenemos decisiones o ideas. Este libro llamado “Pensar rápido, pensar despacio” e introdujo un concepto nuevo muy interesante para comprender como los humanos entendemos nuestro entorno. En él, aparece un concepto muy interesante comprender, que se corresponde con los sesgos cognitivos. Estas acciones las hace nuestro cerebro porque busca entender el mundo de forma rápida y evitando el consumo de energía que necesita para tomar posición o ideas por algo. Es muy útil, pero en muchas ocasiones sirve para tener una idea distorsionada de la realidad.

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Para todos los humanos, este atajo para la toma de posición ante algo depende de nuestras vivencias y entornos. Esto supone una ventaja en algunas ocasiones, pero en otras, no permite que nuestras ideas puedan cambiar ante circunstancias que no han sido analizadas, subestimadas o incluso, ignoradas. Por este motivo, vamos a comentar algunas de ellas y como impactan en la percepción que tenemos de nuestro medio rural.

Algunos sesgos y como nos aplica en la percepción de nuestros entornos rurales

A continuación, se van a mostrar una serie de sesgos con su descripción y como, a nosotros, personalmente, nos mantuvo en ideas preconcebidas erróneas hasta que puedes verlas por ti mismo.

– Sesgo de confirmación: Tendemos a buscar, interpretar y recordar información que confirma lo que ya creemos. Si desde pequeño, tus padres te han dicho que vivir en un pueblo es malo y que nunca llegarán a nada, el pensamiento que tienes es ese y ves acciones o sucesos que buscan confirmar esta teoría.
– Sesgo de anclaje: La primera información que recibimos influye demasiado en nuestras decisiones posteriores. Mis padres eran de distintas localidades rurales y desde pequeño, su impresión del rural fue muy negativa. Por este motivo, es difícil cambiar esta perspectiva.
– Sesgo de efecto arrastre o bandwagon: Adoptamos una idea o comportamiento porque mucha gente lo hace. No es difícil leer, escuchar o leer noticias sobre el abandono que sufren nuestros entornos rurales. Al preguntar, ni las gentes que vivimos en el entorno rural nos desvaloramos, sin llegar directamente a pensar de forma personal cual es la realidad.
– Sesgos de Status quo: Preferimos que las cosas sigan como están, incluso cuando cambiar podría ser mejor. Este es muy interesante en personas que viven en entornos urbanos y saben a ciencia cierta que podrían vivir mejor en el rural. Lógicamente, todos tenemos vértigo al cambio, aún sabiendo que la vida nos podría ir mucho mejor fuera de la ciudad.
– Sesgo de negatividad: Prestamos más atención a lo negativo que a lo positivo. Ante la duda y en igualdad de información, siempre tomamos la información negativa. Películas como “As Bestas” u otras similares donde se producen problemas de los entornos rurales, aumentan este sesgo e inclinan la balanza de la negatividad para el rural.
– Sesgo de autoridad: Damos más credibilidad a una afirmación si viene de una figura de autoridad, aunque no siempre tenga razón. Este es el caso de mucho medio de comunicación que incorpora solo noticias o elementos negativos sobre el entorno rural. Desde políticos que hablan de las malas instalaciones e infraestructuras (aunque en las ciudades haya otras muchas en peores condiciones) nos dejan la idea de mala situación de entornos rurales.

Con todos ellos, en nuestro propio caso, los sesgos actúan para mantener la actitud y percepción predominante sobre el entorno rural, basada en situaciones anteriores o sentimientos de personas con mala percepción o problemas en el entorno. Quizá hace la información que se da sea mucha y muy variada, pero los sesgos de las personas que lo redactan y de las que oímos, ayudan a mantener el relato y percepción negativa de dicho entorno. Espero que poco a poco, gracias al sesgo denominado Efecto IKEA, podamos empezar a valorar más lo que contribuimos a crear.

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Cuando se habla de desarrollo territorial, innovación rural o revitalización de pequeños municipios, muchas veces se hace desde el plano de las ideas, los proyectos y las estrategias. Pero hay una parte de ese trabajo que rara vez aparece en los documentos o en las presentaciones: la complejidad real de los territorios.

Hace unos días se publicó una convocatoria de subvenciones dirigida a pequeños municipios. Una convocatoria cargada de buenas intenciones, sin duda. El objetivo es positivo, la voluntad transformadora también.

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Sin embargo, al leerla con calma aparece una realidad bastante conocida para quienes trabajamos con territorios pequeños: para acceder a esa financiación es necesario un nivel de tecnicismo que muchos ayuntamientos no pueden asumir por sí solos. Y, además, exige adelantar recursos económicos que en muchos casos simplemente no existen.

No es una crítica concreta a esa convocatoria. En realidad, es un buen ejemplo de algo más amplio: la distancia que a menudo existe entre cómo se diseñan las políticas y cómo funcionan los territorios en la práctica.
Trabajar con territorios implica convivir con una complejidad que rara vez se ve desde fuera.

Los tiempos del territorio

Los territorios tienen tiempos propios.
En un documento o en un proyecto todo parece avanzar según un calendario bastante claro: diagnóstico, planificación, ejecución, resultados. En la realidad, los procesos suelen ser más lentos, más irregulares y mucho menos lineales.
Construir confianza, generar acuerdos o activar a una comunidad lleva tiempo. Y ese tiempo no siempre encaja bien con los plazos administrativos o con las lógicas de los proyectos.

La complejidad política

Los territorios también están atravesados por relaciones políticas, equilibrios institucionales y dinámicas locales que no siempre son visibles.
Las decisiones no se toman en abstracto. Intervienen ayuntamientos, asociaciones, empresas, administraciones supramunicipales y, por supuesto, personas con visiones distintas sobre el futuro de su propio territorio.
Gestionar esa diversidad forma parte del trabajo, aunque raramente aparezca en las memorias de los proyectos.

Expectativas y realidad

Otro elemento que no siempre se menciona es la distancia entre las expectativas que se generan alrededor de los proyectos y lo que realmente es posible transformar.
En ocasiones se espera que una intervención concreta resuelva problemas estructurales que llevan décadas construyéndose: despoblación, falta de vivienda, debilidad económica o pérdida de servicios.
La realidad suele ser más modesta, pero también más valiosa: avanzar paso a paso, activar procesos, abrir nuevas posibilidades que antes no existían.

Trabajar con territorios

Quizás por eso, trabajar con territorios exige algo que no siempre aparece en las metodologías: paciencia, escucha y una cierta dosis de realismo.
No se trata solo de diseñar buenos proyectos, sino de entender el contexto en el que esos proyectos tienen que desarrollarse.
Porque el desarrollo territorial no ocurre únicamente en los documentos, ni en las convocatorias, ni en las estrategias. Ocurre en los territorios reales, con sus limitaciones, sus tensiones y también con su enorme capacidad de adaptación.

Y esa parte —la que no siempre se ve— es precisamente la que hace que este trabajo sea tan complejo… y tan interesante.

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