Vemos en un montón de noticias como cada día surgen mejoras tecnológicas que pueden resultar disruptivas. La pregunta que siempre me surge es, ¿realmente lo requieren nuestros mercados? El avance científico-técnico es siempre relevante, pero tener clara su gestión y evolución nos ayudará a valorarlo en su justa medida

En las últimas horas, he leído de forma repetida en distintos medios de comunicación el lanzamiento de una misión espacial basada en capital privado en colaboración con entidad pública como es la NASA para alcanzar la superficie lunar. Este es un ejemplo de como el avance científico técnico se está desarrollando y alcanzando unos niveles que nos parecían impensables hace unos años.

Foto cc Molino Maizal y ventana de Pixabay.

Este avance cada día es más rápido y aún más rápido va a ser. Desde nuestro punto de vista de optimistas digitales, siempre pensamos que este tipo de avances van a generar impactos negativos en algunos aspectos, pero que principalmente serán muy positivos para el resto de la población. No nos cabe duda de la posibilidad de seguir desarrollándonos tan solo tiene un límite, nuestra propia imaginación. Pero si lo vemos desde un punto de vista más mundano, ¿es realmente necesario este insólito avance en nuestros proyectos? ¿Nos han pedido nuestros clientes este tipo de avances?

Los mercados más consolidados no aceptan las tecnologías tan fácilmente

Si consideramos el recorrido requerido en nuestros proyectos de innovación basado en los requerimientos identificados por clientes en mercados maduros, siempre se suele percibir que se van requiriendo mejoras basadas en las tecnologías en las que se basan nuestras propuestas actuales. Por lo tanto, con este motivo, ¿por qué se debería innovar con tecnologías punta o disruptivas si nuestros clientes no lo están requiriendo? ¿Hasta que punto es necesario invertir en tiempo y dinero para desarrollar este tipo de proyectos? Buena pregunta con no fácil respuesta.

Ante este tipo de preguntas, sucede que la estrategia de innovación sufre un importante lastre que se debe valorar siempre. Si entendemos que nuestra organización es Customer-centric, no debemos pensar sobre la realidad de los requerimientos de nuestros clientes requieren es exactamente lo que tenemos que afrontar. Es necesario comprender con la mayor amplitud posible los retos a los que se enfrentan para incorporar el conocimiento propio y la estrategia que queremos aplicar.

Customer centric no significa no pensar en la evolución tecnológica

Ante esta situación, siempre me surge la consulta que Henry Ford hizo cuando desarrollo el primer coche en cadena de producción. “Si a mis clientes les hubiese preguntado como llegar a un destino más rápido, me hubieran pedido incorporar más caballerías en sus carros”. Nada más cierto. Nuestros clientes no conocen ni deben conocer en detalle la evolución y como esta evolución puede generar nuevos nichos de mercado. Nuestro objetivo, como empresa, debe ser responder a las necesidades de nuestros usuarios y clientes, haciéndolo sostenible a lo largo del tiempo.

Por lo tanto, en el porfolio de proyectos de innovación se deben desarrollar iniciativas con tecnologías punta, de forma que se busque dar solución a propuestas específicas de sus clientes, pero desde un punto de vista de dar respuesta a otra tipología de clientes, ya que no seremos capaces de conseguir, de forma adecuada, dar respuesta a los clientes en los estadios iniciales. La mejor estrategia no será ofrecerlo a nuestros clientes, si no encontrar a aquellos clientes que les resulte adecuado por las nuevas características generadas, para continuar su evolución hasta que la mayoría de ellos, conozcan las nuevas mejoras y se les permita o proponga cambiar la tecnología utilizada. Esto supone que, durante sus estadios iniciales, generaríamos un nicho de clientes procedente del mercado masivo como puente para permitir la evolución.

Por lo tanto, como resumen, mantener e incorporar nuevas propuestas aplicando tecnologías punta supone la posibilidad de encontrar nuevos nichos, pero desarrollar otros procesos de innovación más continua supone dar la respuesta que nuestros clientes hoy requieren. Piensa en largo plazo y en grande, pero trabajando también en pequeño y corto plazo.

Innovación para hacer sostenible la vida a las personas social, medioambiental y económicamente.

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En algunos entornos con alta incertidumbre, acertar en lo que haces suele ser tarea complicada. Por este motivo, la glorificación de algunos de los fallos parece como la única forma de seguir recorriendo caminos complejos, pero no es del todo real.

El otro día, leyendo una maravilla de newsletter de Wes Kao muy recomendable hablaba sobre la tendencia del mundo relacionado con la innovación sobre la valoración de los fallos. Basada en la frase de Thomas Edison “No he fallado, si no que he identificado 10000 formas de que no funciona” se ha construido un montón sobre el uso de los fallos que cometemos.

Foto: by Pexels, Read this form Vie Studio

En el mundo anglosajón, el fallo es algo no tan mal visto en la sociedad. En muchos de estos países, curiosamente todos ellos con una religión protestante como predominante, se encuentra como algo permitido y aceptado socialmente. Mientras tanto, esta idea de que el fallo te enseña, en culturas más católicas, como es la más extendida en España, no es algo tan habitual. Hablando con amigos o con familiares, nunca se perdona si alguien ha intentado algo y no le ha salido exactamente como pensaba. Esto sucede en todos los ámbitos de la vida, como son el profesional, personal o incluso, social.

Fallar enseña, pero acertar también lo hace

Mi socia Marina siempre dice que fallar te enseña, pero que mola mucho más acertar y hacerlo genial. Nada más cercano a la realidad. Los aprendizajes validados siempre aportan a aquellos que lo ejecutan. Siempre es cierto que, al enfrentarnos ante hipótesis de cualquier tipo en el recorrido necesario para la validación de una solución, el fallo es algo que puede estar presente, pero no debe ser buscado con “especial interés”. Es mucho mejor pensar con anterioridad y retomando toda la información, pensar de forma adecuada la hipótesis y la forma de validarla, ya que supone unos recursos necesarios para su validación.

Este tipo de pensamiento, en muchas ocasiones, no es tan sencillo y en este punto es donde se debe fortalecer la idea de que el error enseña. Recuerdo un caso muy complejo en el desarrollo de una propuesta de solución de biotecnología donde el equipo emprendedor había ido validando todo el proceso, hasta que, evidentemente, por la misma complejidad del proceso, el resultado no fue como el esperado. ¿Esto significa que el equipo lo había pensado o desarrollado mal? Nada más lejos de la realidad. Este sentimiento de vulnerabilidad que se sufre ante esta circunstancia nos puede servir para mirar atrás y ver todo lo avanzado.

Aprender, aprender y seguir aprendiendo

En procesos de transferencia tecnológica, o en aquellos que el proceso puede generar una disrupción muy alta, validar las hipótesis más arriesgadas contiene un alto nivel de probabilidad de fallar. Fallar apostando por este tipo de acciones no debe suponer caer en ningún tipo de sentimiento de culpabilidad. Supone entrar a conocer una realidad que el entorno o el propio mercado no conoce aún. Por supuesto, aprendemos de los resultados, pero no supone ningún tipo de cortapisas ni barrera mental para continuar en el proceso.

Esto no debe suponer en ningún caso seguir apostando por las ideas. Si una hipótesis no se cumple, siempre podremos seguir intentando encontrar una propuesta que sea capaz de encajar en el entorno. Esto no puede suponer lo que cierto día nos comentó un equipo de innovación trabajando en un proyecto. “Este pensamiento erróneo ya detiene el proyecto” … Ni mucho menos debe ser así.
Seguir apostando por la creatividad para dar respuesta a los retos, seguir creyendo en nosotros mismos, en nuestro conocimiento y las ganas de sacarlo adelante deben ser el combustible que haga que sigamos peleando para intentar encontrar la solución adecuada. Consiste en no rendirse, sino en aprender y seguir aprendiendo hasta que sea capaz de dar con la propuesta adecuada.

Aunque la cultura de innovación nos pregone las virtudes del fallo, mejor pongamos foco en el aprendizaje, en el conocimiento validado y sigamos intentando aplicar “nuestra magia más poderosa” para sacar adelante nuestros procesos de innovación. El mundo, seguro, que lo necesita para hacerse mejor cada día.

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Si hay algo necesario para pensar en sostenibilidad es tomar la mentalidad de un campesino. Se puede innovar, crear y explotar “acariciando” nuestros recursos para que, una y otra vez, un año tras otro, se pueda volver a obtener un beneficio sostenible.

Si hay algo que me ha marcado en los últimos días ha sido conocer y escuchar en vivo a Jaime Izquierdo en la presentación de su último y recomendable libro “De función pública”. Esperaba encontrar otra forma de afrontar un reto como la despoblación de una manera diferente, pero encontré eso y mucho más. Teníamos conocidos en común que me recomendaron su lectura, pero, además, hizo gala de un conocimiento y pensamiento que confirmó la prescripción, ya que va mucho más allá de su punto de vista sobre este reto. Fue una auténtica lección de cómo ver el mundo con otros ojos, identificando nuevas ideas basadas en consecuencias inequívocas a la situación que vivimos en la actualidad.

Fuente Foto: de Pexels, by Pan naturaleza campo y sol de Danny Cube

Uno de los temas que más me impactó fue su forma de explicar cómo el cambio climático no sólo es una consecuencia de usar energías fósiles, sino es otra señal más de abandonar la mentalidad del campesino y su relación con el entorno. En este punto, intentaré profundizar desde mi humilde punto de vista y pondré foco en los objetivos asumidos cuando se desarrolla cualquier proceso innovador en todo tipo de organizaciones.

Los campesinos necesitan el entorno, y el entorno, a los campesinos

Ya hemos mencionado alguna vez como estrategias y planteamientos como https://www.cocreanet.es/estrategia-lean-startup-entornos-rurales/ de forma habitual. En esta forma de comportarse, los campesinos no llegaban jamás a dañar su entorno porque la apuesta era controlada y no ponían en peligro la subsistencia de sus familiares. Era una forma diferente de afrontar y respetar, aplicando la imaginación, el conocimiento generado durante muchas generaciones previas y con las reglas del respeto al entorno. Simplemente se buscaba generar otras formas de conseguir beneficios que fueran positivos para el entorno en todos los sentidos.

De esta forma, la innovación planteada no dejaba atrás daños. No hería a la tierra ni buscaba una sobreexplotación de los recursos; simplemente pretendía relacionarse de forma sostenible con el entorno haciendo más felices a los habitantes del entorno. Este tipo de pensamiento es fundamental para desarrollar cualquier propuesta innovadora a cualquier organización en la actualidad. No consiste en obtener el máximo beneficio de cualquier forma, sino que dicho cambio y la resolución de retos empresariales consiga ser mantenible en el tiempo a nivel económico, medioambiental y social.

No consiste en “arañar” el entorno, sino en “acariciarlo” de otra forma

Siempre hemos dicho y hemos escuchado una cita que me encanta “Cuando algo funciona, ¡cópialo!”. En procesos de innovación de cualquier organización buscan basarse en criterios una y mil veces repetidos; se busca desarrollar propuestas de solución sostenible. Ante esta situación y con el conocimiento acumulado de tantas generaciones anteriores, no hay mejor ejemplo que la economía circular y la gestión de los residuos que durante tantos años ha funcionado en entornos campesinos. No se puede olvidar que el trato y la gestión de dicho entorno repercute directamente en el espacio físico y temporal donde habitamos, por lo que aplicando nuestra responsabilidad como seres humanos, nadie debería dudar de que no se deben generar dinámicas nocivas que afecten al entorno.

La economía campesina ha sido construida, basada en el conocimiento validado durante más de 6000 años en el todo el mundo. No hay ningún motivo para pensar que dichos aprendizajes deban cambiar, aunque nos intenten crear nuevas opiniones desde medios de comunicación que nos guían con sus cantos de sirena. Sólo la innovación y los criterios que nos pongamos como sociedad serán capaces de poder abordar el futuro con seguridad, ya que otros modelos o criterios nos dirigen como se ha producido en los últimos años a un desastre de proporciones aún no calibradas.

Dejemos de pensar como extraños y pensemos como los responsables de nuestro entorno al innovar. No todo vale para buscar soluciones nuevas o que generen un impacto económico positivo. Se debe poder mantener y generar beneficios sociales y al menos, que el impacto medioambiental sea el mínimo posible y que podamos compensar nuestra forma de afrontar nuestras vidas.

“No nos hacemos sabios por el recuerdo de nuestro pasado, sino por la responsabilidad de nuestro futuro”  George Bernard Shaw

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Si nadie entiende tu negocio igual te tienes que plantear que no existe una oportunidad de mercado para el proyecto tal cual lo tienes planteado.

Es común entre los emprendedores plantear su propuesta de negocio antes de analizar a fondo el mercado y sus necesidades. No sólo entre los emprendedores, reputados empresarios con muchos años de experiencia confían en su “olfato” para lanzar nuevos productos o servicios con poca o ninguna investigación previa.

Foto: banco de imágenes de Pexels, by Efrem Efre

Interpelados por ello, buscan confirmar sus ideas previas apoyándose en sesgos, indicios, información condicionada… en definitiva: la autoprofecía cumplida. Cuando no nos dicen directamente aquello de “yo ya sé lo que quiere mi cliente” ¿????? Recuerdo una ocasión en la que escuché a un emprendedor decir que la culpa la tenían sus cliente, que no lo entendían, que su producto estaba pensado sólo para clientes inteligentes ¿?????

La lógica ágil te permite trabajar construyendo tu idea de negocio sobre la base de la experimentación con clientes reales. Lean Startup, las herramientas de Design Thinking… son enfoques que parten del principio del extrañamiento para entrar en el mundo del cliente y empatizar hasta conocer a fondo necesidades y expectativas. Solemos decir que la ventaja de esta metodología es que antes o después encuentras una oportunidad de negocio, aunque no tenga demasiado que ver con lo que habías planteado inicialmente.

Hay veces que no resulta fácil seguir este proceso iterativo y ordenado. Por ejemplo, en equipos de investigación que intentan llevar al mercado una innovación tecnológica o científica. En estos casos, lo que ocurre es que el “invento” es anterior y la búsqueda a la inversa: encontrar un campo de aplicación para ese desarrollo. El encaje con el mercado puede resultar costoso en tiempo y en recursos de otro tipo, ya que no se parte de una necesidad identificada. El problema en estos casos es aguantar económica y financieramente el abismo, ese espacio de tiempo que se tarda en alcanzar la parte superior de la curva de adopción de la innovación.

Dejando al margen estos proyectos específicos, que ya hemos visto tienen un enfoque diferente, ¿qué pasa cuándo un nuevo producto o servicio no consigue penetrar en el mercado?

Cuando nos hemos encontrado con situaciones de este tipo, solemos pensar en primer lugar en las respuestas más evidentes: los canales escogidos no son los idóneos, no se ha trabajado suficiente un embudo de ventas, la comunicación no es adecuada, el precio… En definitiva, el product market fit (encaje producto mercado). A veces incluso hay que volver un paso atrás y pivotar en el segmento de cliente y la propuesta de valor.

Pero hay ocasiones, muy pocas afortunadamente, en la que no se consigue arrancar. Aunque resulte difícil de asimilar: si nadie entiende tu negocio igual te tienes que plantear que lo que estás vendiendo no le interesa a nadie. La diferencia entre vender y no vender no siempre se explica en términos de comunicación, marketing o comercialización, a veces es una cuestión de estar vendiendo algo que nadie necesita, o al menos no lo esperan.

Por suerte, creemos que existe una intuición empresarial y que es ella la que está en el origen de cualquier emprendimiento. Se trata entonces de retrotraerse al momento exacto en que surgió: qué estabas haciendo, a qué te dedicabas, qué sentiste, qué echaste en falta, por qué pensaste que era un problema, cómo lo resolviste… Una buena narrativa en primera persona ayuda a conectar con esa semilla primigenia y puede ser el punto de partida para reconstruir la idea de negocio. Probablemente, si pensaste que era una buena idea es porque tú mismo/a la hubieras comprado en aquel momento. Y como somos tantos en el mundo nuestro trabajo entonces consiste en encontrar a los que sienten lo mismo que sentiste tú. Aquí ya veremos después si ese mercado potencial es más o menos de nicho y su tamaño. Las herramientas hoy nos permiten ampliar los horizontes (físicos, geográficos, culturales…) más allá del entorno cercano.

Si estás en este caso nuestra recomendación es que no desesperes. Actúa de forma desprendida y honesta para volver hacia atrás hasta dar con esa oportunidad que intuiste.

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Hay propuestas, como Lean Inception, que se definen para organizaciones que buscan generar Productos o servicios mínimos viables aplicando Design Thinking y Lean startup, incorporando la propuesta de gestión de proyectos ágil denominado Agile Inception. Se busca realizar, durante una semana de duración, la preparación de un lanzamiento de un PMV o SMV capaz de validar las principales hipótesis de negocio en las que basar una nueva propuesta de producto.

Ha habido alguna vez que algún cliente nos ha comentado que su principal problema no consistía en generar una propuesta de producto, sino en hacer ver a los participantes en el desarrollo de la propuesta la necesidad de colaborar y hacer posible esta nueva propuesta incorporando todas las visiones con un impacto en su desarrollo o puesta en marcha. De esta forma surge Lean Inception

Este es el principal beneficio de este tipo de propuestas. Consiste en reunir durante una semana a las personas que tienen algo que ver para conceptualizar conjuntamente no un producto o servicio final, sino un primer boceto de Producto Mínimo Viable recopilando todas las hipótesis sobre las que basar tanto la solución como el problema. Para comprender el procedimiento se debe seguir un proceso muy controlado para terminar obteniendo la propuesta buscada.

Recorrido diario en Lean Inception

Primer día. Escribiendo la visión del producto.

En este primer día, se busca alinear e identificar el alcance y los objetivos del proyecto. En primer lugar se realiza una descripción del proceso y se busca generar un propósito común y de alcance de proyecto. A partir de aquí y basado en herramientas de Visual Thinking, como Se parece/no se parece, se busca establecer cuáles van a ser las características principales basado en semejanzas con otros productos o servicios. Finalmente, este día se debe generar una serie de compromisos y responsabilidades que los participantes deben tomar para el desarrollo adecuado del proyecto.

Segundo día. Describe a las personas y modelo de negocio.

En este segundo día, basándonos en el empatizado de Design Thinking como son los arquetipos personas (o Buyer Persona para los marketinianos) y sus correspondientes mapas de empatía, se van generando un listado de procesos y formas de mejorar sus pains, de manera que se pueda generar un listado adecuado de funcionalidades o características de producto o servicio. A partir de este punto, se genera un primer boceto de propuesta de Lean Canvas o Canvas de modelo de negocio para entender cómo se van a generar ingresos y empezar a entender cómo se va a comercializar la propuesta.

Tercer día. Entender la viabilidad técnica y de negocio, así como validar la experiencia de usuario.

En este día, se comienzan a priorizar las hipótesis de problema y de solución, de manera que las clasificaremos en función de su impacto, así como de la viabilidad de su resolución. De esta forma, tendríamos una buena matriz de hipótesis a validar. Para comprender en su mayor extensión, la recomendación de generar un primer boceto de modelo de negocio completado con un recorrido de cliente (en caso de tener conocimiento y tiempo, aún mejor un Blueprint) para entender en toda su extensión cómo se van a relacionar clientes, usuarios, canales y nuestros puntos de contacto para dar satisfacción a las necesidades de los clientes.

Cuarto día. Generar una secuencia de ejecución y validación. Definición completa de nuestro Producto Mínimo Viable.

Es el momento de agrupar las funcionalidades en función de su complejidad, viabilidad e impacto en nuestro producto o servicio. Es necesario priorizarlas y darles una secuencia de consecución para definir cómo será su secuencia de construcción. A mí me parece muy interesante esta propuesta porque será el Product Backlog que gestionará nuestro Product Owner en caso de gestionar el proyecto aplicando Scrum. Una vez hecho esto, nos lanzaremos a completar y definir nuestro MVP. En este caso, algunos autores recomiendan utilizar el MVP Canvas. No lo consideramos necesario si tenemos mucha experiencia definiendo este tipo de propuestas, pero si no es el caso o hay participantes que lo requieren, se puede incorporar como una buena práctica.

Quinto día. Desarrolla tu MVP y comienza a validar.

Es el día de construir nuestro MVP (o pueden ser varios en función de las hipótesis) y valida lo más, mejor y más rápido posible. Recuerda que el objetivo debe ser el incorporar aprendizajes para el lanzamiento con el menor riesgo posible de nuestro producto o servicio.

Feedback y su relación con Sprint Design

Quizá sea porque estemos más acostumbrados, creemos que Sprint Design tiene un mejor ajuste (tiempos y metodologías más testeadas en entornos reales) y más impacto en las organizaciones que Lean Inception. Esta metodología puede ser una buena propuesta para casos con culturas empresariales menos maduras y muy orientadas a generar nuevos lanzamiento de productos.

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Aplicar el enfoque Lean Startup al diseño e implantación de estrategias destinadas a la captación y /o retención del talento, puede marcar la diferencia en las empresas.

A veces es un desafío trabajar en áreas de la empresa tradicionales, por mucho que cada vez lo sean menos y estén más abiertas a nuevas formas de hacer. Una de ellas es la que gestionan los departamentos de personas, antes llamados de Recursos Humanos.
La dirección estratégica de recursos humanos es crítica en el funcionamiento de una compañía, obvio porque gestiona el capital más complejo, impredecible y valioso: las personas. Hasta hace no tanto tiempo se daba por hecho que el deseo – o la necesidad – de tener un empleo quedaba por encima de cualquier otra consideración y, por ello, los trabajadores /as estarían dispuestos a aceptar casi cualquier condición a cambio de ello. Acaso siga siendo así en muchos sectores y en no pocas posiciones.

Fuente Foto: banco de imágenes de Pexels, by Polina Kholodova

Pero a medida que se ha ido revalorizando el talento, como materia prima fundamental sobre todo en la economía del conocimiento, los y las empleadas han ido tomando conciencia y poniendo sobre la mesa sus “líneas rojas”. Las empresas, obligadas por la necesidad (otra vez la ley de la oferta y la demanda), se han tenido que adaptar para ofrecerse de forma atractiva a sus colaboradores /as, actuales y potenciales. El último fenómeno que ilustra esta situación es lo que se ha dado en llamar “la Gran Dimisión”.
Nadie puede dudar ya de la obligación de implementar estrategias de captación y retención del talento, basadas en una mayor satisfacción de las necesidades de los colaboradores/as. Necesidades que tienen mucho más que ver con lo intangible (estatus, reconocimiento, responsabilidad, confianza, autorrealización, satisfacción…) que con lo material.
Esa gestión de lo intangible resulta ser mucho más compleja precisamente por cuanto de subjetivo tiene. Qué duda cabe que alimentar el ego a base de salario es mucho más fácil, también más efímero, desde luego. Es además más difícil de homogeneizar – cada persona es un mundo – y más costosos sus errores tanto desde el punto de vista económico como de la pérdida de activos de la compañía.
En estas condiciones: incertidumbre, volatilidad, subjetividad, complejidad… es donde hace su aparición Lean Startup, como filosofía para enfocar la generación y puesta en marcha de nuevas ideas. Entender cómo funciona el método, su esencia, puede marcar la diferencia entre un buen directivo -a / gestor del departamento de personas y otro que acaso se ha quedado un poco desfasado /a.
En este enfoque, se da por hecho la máxima condición de incertidumbre y con esa cautela se van ideando y ensayando soluciones en un ciclo continuo de retroalimentación – aprendizaje validado -. Las hipótesis de hoy serán certezas de mañana, pasado el periodo experimental, pero mientras tanto se reduce al mínimo posible (mínimo producto viable) el consumo de recursos. El resto de las técnicas de que sirve la lógica Lean Startup son igualmente válidas: diseño de prototipos, pruebas experimentales controladas, métricas “pirata”, encajes, etc.
Alguien encargada de la función de personas en una empresa que conozca y sepa aplicar la lógica Lean Startup para idear y poner en marcha nuevas estrategias, tendrá un “as en la manga” frente a la competencia – ávida de “conquistar” a su capital humano -.
En realidad, no es algo distinto a lo que venimos diciendo desde hace años en este blog: las nuevas realidades nos obligan a trabajar con nuevos enfoques ágiles y adaptativos, muy alejados de la planificación de tipo predictivo. Qué menos predictivo que las personas, sometidas como estamos a los vaivenes de un mundo en constante cambio.

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Es curioso el concepto de “éxito” porque, aunque parece que no ofrece lugar a dudas, lo cierto es que, si nos preguntan a cada uno de nosotros, los matices están asegurados. En innovación no se producen tampoco excepciones a esta norma no escrita: la medida del éxito es bien distinta según con quién hables.

Banco de imágenes de Pexels, by Guy Kawasaki

Si consultamos el diccionario de la RAE aparece “éxito” ligado a otros tres conceptos no menos ambiguos: felicidad, aceptación, terminación. No es de extrañar que cueste tanto entonces asumir la medida del éxito en la innovación. Porque, en innovación, el éxito se mide en cantidad de aprendizaje y el aprendizaje, muchas veces, no está ligado ni a la felicidad, ni a la terminación, ni siquiera a la aceptación.

Aprender es, en demasiadas ocasiones, un proceso doloroso. Aprendemos cuando nos equivocamos, cuando nos caemos, cuando nos decepcionamos. En innovación, los aprendizajes están asociados a la experimentación y el resultado de un experimento es tanto más valioso cuanto más se aleje de las asunciones que habíamos hecho inicialmente.

La generación de un nuevo negocio, un emprendimiento o intraemprendimiento, intenta seguir, desde las metodologías que aplicamos actualmente en innovación, un procedimiento más o menos sistematizado que se apoya filosóficamente en el método científico. Esto es: parte de la base que cualquier ideación previa es una mera conjetura, una hipótesis a validar, y aplica un proceso de experimentación concienzudo para intentar probar su veracidad, o más bien para refutarla.

Los equipos emprendedores, cuando se enfrenten a esta fase de la experimentación, llegan teóricamente convencidos de que este es el mejor camino, la lógica del método es tozuda y admite poca duda. Pero, ay cuando toca afrontar el resultado de ese primer experimento y contradice las creencias sobre las que habían sustentado sus ideas. La imaginación se vuelve loca y esgrimen todo tipo de justificaciones, lo que sea con tal de no dar su brazo a torcer. Conozco a algún emprendedor que ha llegado a abandonar el método en este momento, ha preferido, en su ceguera, continuar construyendo su idea aunque las evidencias empíricas aconsejaran lo contrario.

Al enfrentarnos a un proceso de experimentación, mentalmente tenemos que adoptar una actitud desprendida, humilde también. Estaremos así preparados para recibir todos los aprendizajes que estén por venir, que a buen seguro serán muchos. Da igual si la hipótesis inicial se cumple o no, si nuestras asunciones estaban o no en lo cierto, lo importante es que el resultado del experimento nos va a ofrecer unos datos incontestables que nos van a permitir obtener una certeza, sea cual sea esa certeza. Este es el aprendizaje.

Cuantos más experimentos hagamos, más aprenderemos. Y como lo más habitual es que al experimentar nos demos cuenta de que hemos fallado en nuestras hipótesis iniciales: cuanto más fallemos más aprenderemos (vamos, más o menos igual que ocurre en nuestra vida, ese proceso doloroso que comentábamos al principio). Por tanto, desde este punto de vista, innovar es el arte de fallar. Fallar rápido, fallar barato, fallar humildemente y de forma desprendida.

Fallar es, así visto, la medida del aprendizaje. Y la medida del éxito en innovación es, por lo tanto, la cantidad de aprendizajes, equivalente a fallos, que hayamos sido capaces de acumular.

Así es como el éxito, como concepto, resulta tan difícil de asumir en innovación. Pero esto también es cuestión de aprendizaje.

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Conversando con un cliente, muy orgulloso él de conocer y trabajar con tecnologías adaptativas, con una responsabilidad sobre el desarrollo de nuevos productos o servicios para su organización y trabajando de forma habitual con startups, me comentó que cómo era posible que algunas decisiones que estaban tomando estos proyectos en su trabajo no se hiciera basados en este tipo de paradigma.

Fuente Foto: banco de imágenes de Pixabay, idea by ElisaRiva

Esta duda ha surgido, planteada de otra forma, cuando se trabaja con startups, cuando una startup desea comenzar ya a realizar el encaje de modelo de negocio. “Todo lo que hemos hecho hasta ahora tenía como objetivo validar el conocimiento necesario para validar el modelo de negocio, ¿no debo seguir utilizándolo a partir de ahora?” Este pensamiento o esta duda se resuelve de una forma bastante lógica cuando se entiende bien el recorrido planteado en Customer Development o Desarrollo de cliente definido con Steve Blank.

¿Cuándo nos surge esta idea?

Cuando se empieza a lanzar un nuevo negocio, se debe ir resolviendo la incertidumbre sobre el problema, el segmento de cliente o la solución. En este proceso, paradigmas como Lean startup funcionan de forma perfecta, ya que se deben validar las hipótesis lo más rápido y barato posible. Estos experimentos y sus aprendizajes nos sirven para validar este proceso hasta alcanzar el encaje problema-solución. Lo mismo sucede cuando se busca validar el proceso de comunicación, comercialización, de tal forma que, por último, se haya sido capaz de generar al menos una forma de conseguir ingresos y siendo, además, rentables a corto, medio y largo plazo. De esta forma se identifican y establecen los motores de crecimiento como estrategia y se puede pensar que ya se ha concluido el encaje producto-mercado, ya que, al ser rentables, con ventas repetidas y con una posibilidad de escalado de su negocio, se puede decir que ya seríamos un negocio invertible en capital semilla, con métricas validadas en mercado y con la posibilidad de crecer de forma rápida en el mercado.

Este concepto de aceleración o crecimiento en ventas ha conseguido validar las hipótesis de relación con el exterior, es decir, con clientes y el mercado en general. En este momento, con el conocimiento validado ya se puede cambiar el planteamiento y, aunque sea con poco tiempo de decalaje, definir una estrategia predictiva a nivel de crecimiento, así como en posibilidades de cocreación con otras entidades, es decir, si se entra en un proceso comercial, realizar pruebas de concepto sobre la solución y sus resultados, ya que su modelo de negocio, aunque sea de forma poca desarrollada, tiene las validaciones básicas de su negocio.

Entonces…¿Qué hago?

¿Esto significa que ya no se debe utilizar el paradigma Lean Startup? ¡Por supuesto que no! No se dejan de utilizar nunca, ya que se deben probar proveedores, optimizar y definir una estrategia para ver los recursos clave, de tal forma que se intente mejorar la rentabilidad de los activos del negocio, optimizando el rendimiento económico a los inversores y liberando cargas financieras que puedan estar relacionadas con la operación.

Este tipo de estrategia debe ser gestionada en el día a día de la propia organización, ya que cuanto más tiempo basa en el escalado de su modelo de negocio, cada vez menos cosas deben validarse como una prueba. Por ejemplo, si una startup está realizando una prueba piloto con un posible cliente y tiene el 30% de su mercado nicho, no deberá tener como paradigma lean startup para crecer en su comercialización u operación, pero sí lo deberá aplicar si desea acceder a mercados adyacentes o incorporar nuevas funcionalidades que amplíen sus servicios a sus nuevos clientes.

Por lo tanto, aplicar lean startup debe ser la forma de afrontar nuevos retos que aún no estén validados en su entorno o se quiera optimizar con nuevas propuestas lo existente, pero cuando se habla de crecer o desarrollar el modelo de negocio, propuestas de enfoque predictivo nos van a permitir ser más eficientes y sobre todo, eficaces.

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Quizá porque últimamente nos esté tocando ver mucho entorno de operación de nuevos negocios, se puede afirmar sin ningún tipo de temor que uno de los principales problemas de los encajes de modelo de negocio es la forma en la cual aumentamos el volumen de negocio sin perder un ápice de esencia de aquello que te hizo atractivo a tu segmento de cliente.

Banco de imágenes de Pixabay, Subir-muro-escalada de Alexas_Fotos

Este punto, donde normalmente se encuentran algunos negocios que ya han validado su encaje problema-solución y su producto-mercado, que en algunas ocasiones ya han recibido esa inversión cuyo único y primordial objetivo es aumentar en número de clientes, haciendo posible el famoso y deseado escalado del modelo, serían aquellas que podríamos denominar scale-ups.

Este estado en el cual, el modelo de negocio puede ser rentable y repetible, busca de una forma lógica conseguir prestar su servicio o producto de forma escalable, es decir, que sean capaces de dar respuesta a esa necesidad del segmento de cliente, pero con un coste directo casi imperceptible. De esta forma, lógicamente, se incrementan los ingresos por el número mayor de clientes y los gastos opex se mantienen estables, aumentando de forma directa nuestro margen de contribución (¡prometo no hablar más de económico-financiero!).

Por este motivo, con la promesa de esta escalabilidad, inversores entran en el capital de estas nuevas empresas con el objetivo a medio plazo de aumentar el valor generado por el modelo de negocio. Esta promesa que parece bastante lógica se encuentra siempre con la dura y complicada realidad. Muchas veces el mercado no se termina de alcanzar por los canales de comercialización o lo que es más doloroso, no ser capaces de prestar el servicio o producto prometido suelen ser los principales motivos de fracaso en la consecución de estos objetivos.

Desde un punto de vista lógico, de estrategia empresarial clásica, si somos capaces de ofrecer un servicio o producto de valor, con una promesa ya dada y valorada por nuestro segmento de cliente, aumentar las ventas y conseguir optimizar debería ser un proceso más o menos complejo, pero asumible. De hecho, cuando hablas con empresas que están realizando este proceso de optimización orientado a su escalado, el principal factor que suele preocupar a los fundadores y ejecutivos suele ser el mantener el crecimiento de clientes, usuarios y por consiguiente, casi de forma automática, de ingresos.

Quizá, por tener un perfil un poco distinto, somos conscientes que en las operaciones o como pueden ser las infraestructuras tecnológicas, no vale con crecer en función de la demanda. Como siempre, un ejemplo. Si tenemos una cadena de valor que está preparada para que en un tiempo se obtengan un número determinado de prestaciones, si vamos creciendo, no se requiere doblar la producción. Si para entrar en una ciudad, 500 personas utilizan 250 coches, para llevar a 1000 personas, la solución no es comprar otros 250 coches, porque lo que sucede es que se bloqueen por volumen de tráfico las carreteras de entrada, haciendo el servicio mucho peor y no proporcionando a nuestro cliente la promesa de servicio, la cual es uno de los motivos por el que nos utilizan y pagan.

Por este motivo, aunque tenga poco glamour, una vez que afinemos nuestro motor de crecimiento (de pago si lo hacemos vía publicidad, pegajoso por ofrecer servicios añadidos o incluso seamos tan geniales de hacerlo viral), es el momento de ser lo suficientemente frío y calculador para ir monitorizando e invirtiendo en aquello que haga más eficiente nuestro modelo de negocio. Si no crecemos con criterio acorde a la expectativa, inversores y resto de actores básicos para esta scale up dejarán de confiar y perderemos aquello que nos hace diferenciales, nuestra promesa de servicio. Esto no significa poner a un analista económico-financiero para que nos indique aquellas palancas para mejorar los ratios financieros (que también…), sino que tengan un responsable de operaciones capaz de ir optimizando los procesos productivos de forma continua, sin dejar de aportar nuevas funcionalidades o resolviendo necesidades de los nuevos clientes con necesidades adyacentes.

A modo de resumen, las scale ups que comiencen a crecer con inversión, no gasten todo ese dinero en optimizar el proceso de venta y conseguir más clientes, dejen algo para ir manteniendo la operación que nos hace diferentes y vayan ajustando su encaje de modelo de negocio. Su negocio y los inversores que hayan confiado en ustedes se lo agradecerán.

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Muchas veces, hablando con equipos que están lanzando propuestas de nuevos productos o servicios con modelos de negocio muy disruptivos, sobre todo basados en hipótesis de muy alta incertidumbre, siempre se repiten algunos errores de mucho impacto en su modelo y desarrollo. Estos errores suelen estar basados en conjeturas asumidas sin validaciones previas.

Banco de imágenes de Pixaby, autor Steve_a_johnson

Quizá sea porque nuestros paradigmas mentales están acostumbrados a metodologías más predictivas, hay algunos aspectos muy relevantes que se dan por supuestos sin haberlos validado empíricamente. Además, este tipo de asunciones suelen estar en puntos con mucho impacto en el desarrollo del modelo de negocio, de tal forma que pueden ser un criterio en la gestión de los riesgos muy importante, ya que cualquier cambio puede tener mucho impacto en el desarrollo posterior.

Cuando se habla esto con los equipos que están en este tipo de propuestas en el desarrollo de productos o servicios, explicando que es un aspecto muy relevante, nos aparece un aspecto que ya está localizado en multitud de ocasiones. Esta se basa en la ley de rendimientos decrecientes. Este criterio, muy utilizado en la gestión económica, nos define de una forma sencilla que aunque se siga mejorando un tipo de producto o servicio, ofreciendo mejores rendimientos y mejoras, el cliente en formato general no los considera muy significativos y va bajando su percepción de valor, hasta que hay un momento en que no percibe el motivo de aumento de precio.

Cuando se habla de mejoras evolutivas de productos o servicios, los cambios incorporados a una propuesta ya existente habitualmente pueden permitir mantener una cuota de mercado, o incluso, estadíos intermedios para la mejora de nuevas versiones o propuestas. En cambio, si se aplica en el desarrollo de nuevas propuestas, estos criterios deben ser validados con los posibles usuarios o clientes en una fase muy inicial, de tal forma que se construya el modelo basado en algo que realmente tiene valor para ellos.

Otras veces, cuando se trabaja en despejar la incertidumbre de las hipótesis de problema, se sobreentienden cosas que, para los miembros del equipo de proyecto, se dan por sentadas, mientras que para los clientes o usuarios, no tienen porqué serlo. Como siempre, para muestra un botón: Imaginemos que estemos en el comienzo de un desarrollo de una propuesta relacionada con el gran consumo, como pueden ser calzados. En muchas ocasiones, cuando se realizan preguntas, se pueden identificar problemas que nos gustaría nos solventaran, como pueden ser incomodidades en su uso que anotamos como relevantes. ¿Qué sucede? Si se desarrolla una solución desde este punto, quizá sería bueno identificar si ya se ha buscado alguna solución y si ya se ha gastado dinero para poder solucionarlo, ya que este criterio sí nos va a indicar que es algo presente y que ya se ha intentado solucionar, porque las personas o empresas, no siempre se intenta resolver los problemas que son perceptibles, ya que en muchas ocasiones los tomamos como un pequeño inconveniente que realmente, no consideramos relevante gastar nuestro tiempo, esfuerzo o dinero en intentar solventarlo.

Por lo tanto, como resumen y consejo a aquellos que estén lanzando propuestas muy disruptivas en entornos con alta incertidumbre en nuevos productos y servicios es no pensar por el cliente, ya que hay aspectos que para los que se desarrollan son fundamentales y damos por sentado que para los que realmente deben utilizarlo, que son nuestros clientes o usuarios, no tienen porqué ser tan relevantes, convirtiéndose en una mala base para desarrollar el producto o servicio con su modelo de negocio relacionado.

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