Muchos informes y cantidades enormes de datos no suponen mayor conocimiento. Es necesario transformar los datos en conocimientos y aun cuando aparece la incertidumbre, asumirla y comprender que con mayor información se consiguen tomar mejores decisiones.

Los territorios están llenos de información. Diagnósticos, estudios, indicadores, mapas, informes estratégicos. Sin embargo, muchas veces ocurre algo paradójico: cuanta más información hay, más difícil resulta decidir. No porque falten datos, sino porque falta algo más complejo y más humano: capacidad de convertir el conocimiento territorial en un relato comprensible, compartido y útil para la acción.

Imagen generada adhoc para el contenido de la entrada por IA (Dall-e)

El problema no es el informe, es lo que hacemos con él

En el desarrollo territorial, el informe ha sido durante años el formato dominante.
Un documento técnico que recopila datos, analiza tendencias y propone líneas de actuación.
Es necesario, sí. Pero no es suficiente. Cuando un informe:

• no se entiende fuera del círculo técnico,
• no conecta con la experiencia cotidiana de las personas,
• no ayuda a tomar decisiones claras,

entonces deja de ser una herramienta de inteligencia territorial y se convierte en un archivo más.

La complejidad del territorio no se reduce acumulando información, sino traduciéndola.

Hacer inteligible no es simplificar, es dar sentido

Hacer inteligible la complejidad territorial no significa “rebajar” el contenido ni perder rigor. Significa ordenar, priorizar y narrar.

Un territorio es un sistema vivo: personas, relaciones, infraestructuras, conflictos, oportunidades, memorias. Pretender explicarlo solo con indicadores es insuficiente. Pero renunciar al dato tampoco es la solución. La clave está en construir relatos territoriales informados:

• que conecten datos con experiencias,
• que expliquen causas, no solo síntomas,
• que ayuden a entender por qué pasan las cosas,
• y que permitan decidir con criterio.

Un buen relato territorial no elimina la complejidad, la hace habitable.

Del dato al relato: un cambio cultural en las políticas públicas

Cada vez más responsables públicos y equipos técnicos se dan cuenta de que la comunicación no es el final del proceso, sino parte central de la gobernanza. Cuando un territorio es capaz de explicarse a sí mismo:

• mejora la confianza entre actores,
• reduce la distancia entre técnicos, responsables políticos y ciudadanía,
• y genera alineamiento en torno a prioridades compartidas.

El relato no sustituye a la estrategia; la sostiene. Sin un relato comprensible, incluso la mejor estrategia corre el riesgo de quedarse en papel.

Relatos que activan el territorio

Los relatos territoriales más potentes no se construyen desde un despacho ni desde una agencia externa. Surgen cuando se combinan:

• análisis riguroso,
• escucha activa,
• conocimiento local,
• y una voluntad clara de devolver lo aprendido al territorio.

Cuando las personas se reconocen en la forma en que se cuenta su territorio, ocurre algo importante:
la información se convierte en implicación. Y esa implicación es uno de los activos más valiosos para cualquier proceso de desarrollo territorial.

En Cocreanet trabajamos precisamente en ese espacio intermedio entre el dato y la decisión. Acompañamos a territorios y organizaciones a transformar información compleja en conocimiento accionable, y ese conocimiento en relatos compartidos.

No se trata de “contar mejor” en términos estéticos, sino de:

• clarificar lo importante,
• conectar miradas diversas,
• y facilitar conversaciones estratégicas basadas en evidencia y experiencia.

Porque la inteligencia territorial no solo consiste en saber más, sino en entender mejor juntos.

Conclusión: cuando el territorio se entiende, puede decidir

Los territorios no necesitan más informes que nadie lea.  Necesitan relatos honestos, informados y compartidos que ayuden a orientarse en la complejidad. Pasar del informe al relato no es un cambio menor. Es un cambio cultural en la forma de gobernar, planificar y decidir. Y en un contexto de incertidumbre, entender bien el territorio es el primer paso para transformarlo.

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Vemos en un montón de noticias como cada día surgen mejoras tecnológicas que pueden resultar disruptivas. La pregunta que siempre me surge es, ¿realmente lo requieren nuestros mercados? El avance científico-técnico es siempre relevante, pero tener clara su gestión y evolución nos ayudará a valorarlo en su justa medida

En las últimas horas, he leído de forma repetida en distintos medios de comunicación el lanzamiento de una misión espacial basada en capital privado en colaboración con entidad pública como es la NASA para alcanzar la superficie lunar. Este es un ejemplo de como el avance científico técnico se está desarrollando y alcanzando unos niveles que nos parecían impensables hace unos años.

Foto cc Molino Maizal y ventana de Pixabay.

Este avance cada día es más rápido y aún más rápido va a ser. Desde nuestro punto de vista de optimistas digitales, siempre pensamos que este tipo de avances van a generar impactos negativos en algunos aspectos, pero que principalmente serán muy positivos para el resto de la población. No nos cabe duda de la posibilidad de seguir desarrollándonos tan solo tiene un límite, nuestra propia imaginación. Pero si lo vemos desde un punto de vista más mundano, ¿es realmente necesario este insólito avance en nuestros proyectos? ¿Nos han pedido nuestros clientes este tipo de avances?

Los mercados más consolidados no aceptan las tecnologías tan fácilmente

Si consideramos el recorrido requerido en nuestros proyectos de innovación basado en los requerimientos identificados por clientes en mercados maduros, siempre se suele percibir que se van requiriendo mejoras basadas en las tecnologías en las que se basan nuestras propuestas actuales. Por lo tanto, con este motivo, ¿por qué se debería innovar con tecnologías punta o disruptivas si nuestros clientes no lo están requiriendo? ¿Hasta que punto es necesario invertir en tiempo y dinero para desarrollar este tipo de proyectos? Buena pregunta con no fácil respuesta.

Ante este tipo de preguntas, sucede que la estrategia de innovación sufre un importante lastre que se debe valorar siempre. Si entendemos que nuestra organización es Customer-centric, no debemos pensar sobre la realidad de los requerimientos de nuestros clientes requieren es exactamente lo que tenemos que afrontar. Es necesario comprender con la mayor amplitud posible los retos a los que se enfrentan para incorporar el conocimiento propio y la estrategia que queremos aplicar.

Customer centric no significa no pensar en la evolución tecnológica

Ante esta situación, siempre me surge la consulta que Henry Ford hizo cuando desarrollo el primer coche en cadena de producción. “Si a mis clientes les hubiese preguntado como llegar a un destino más rápido, me hubieran pedido incorporar más caballerías en sus carros”. Nada más cierto. Nuestros clientes no conocen ni deben conocer en detalle la evolución y como esta evolución puede generar nuevos nichos de mercado. Nuestro objetivo, como empresa, debe ser responder a las necesidades de nuestros usuarios y clientes, haciéndolo sostenible a lo largo del tiempo.

Por lo tanto, en el porfolio de proyectos de innovación se deben desarrollar iniciativas con tecnologías punta, de forma que se busque dar solución a propuestas específicas de sus clientes, pero desde un punto de vista de dar respuesta a otra tipología de clientes, ya que no seremos capaces de conseguir, de forma adecuada, dar respuesta a los clientes en los estadios iniciales. La mejor estrategia no será ofrecerlo a nuestros clientes, si no encontrar a aquellos clientes que les resulte adecuado por las nuevas características generadas, para continuar su evolución hasta que la mayoría de ellos, conozcan las nuevas mejoras y se les permita o proponga cambiar la tecnología utilizada. Esto supone que, durante sus estadios iniciales, generaríamos un nicho de clientes procedente del mercado masivo como puente para permitir la evolución.

Por lo tanto, como resumen, mantener e incorporar nuevas propuestas aplicando tecnologías punta supone la posibilidad de encontrar nuevos nichos, pero desarrollar otros procesos de innovación más continua supone dar la respuesta que nuestros clientes hoy requieren. Piensa en largo plazo y en grande, pero trabajando también en pequeño y corto plazo.

Innovación para hacer sostenible la vida a las personas social, medioambiental y económicamente.

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Una vez que seguimos trabajando (siempre al pie del cañón…) para que las empresas que confían en nosotros puedan seguir desarrollando sus proyectos, y sin parar de definir ni de implementar un nuevo modelo de negocio, bien dentro de una empresa ya establecida o de una startup, se ha sido consciente de que, hasta hace pocas semanas, la gestión de productos o servicios ha sufrido varios cambios relevantes que, cuanto antes, es necesario reconocer.

Banco de imágenes de Pexels, Photo of Cupcakes by Acharaporn Kamor boonyarush

A continuación, se han recopilado una serie de tendencias que se han ido recogiendo en distintos blogs, comentarios y webinars que tanto han proliferado en los últimos días. Algunos de ellos son meras pretensiones, porque no se sabe aún cómo va a influir en el comportamiento de los clientes y usuarios, tampoco cómo va a repercutir a algunas marcas y estrategias este tipo de procesos.

Ideas a tener en cuenta

Aunque sea arriesgado, se identifican las más probables:

• Posibilidad de disfrute de la experiencia, tanto en físico como en online. Antes, cuando se trabajaba sobre los hábitos de los nuevos clientes, usuarios o prescriptores técnicos o de cualquier otro tipo, se pensaba en una forma de realizar el proceso de conversión, así como el recorrido del cliente. En algunos casos, había puntos que solo se podrían realizar de forma física o de forma online. Ahora mismo, con las circunstancias existentes, se debería pensar en realizar y poder disfrutar del servicio tanto en físico como en digital. Es aplicar lo que en algunos casos se denomina experiencia omnicanal, que en entradas anteriores ya se ha hablado de ella.
• Eliminar posibles acciones burocráticas. Si se está trabajando en servicios que requieren validaciones intermedias, valorarlas de la forma más objetiva posible y validar su utilidad, ya que se ha demostrado que estas acciones pueden retrasar la prestación del servicio o la compra de algún tipo de producto.
• Monitorizar la cadena de suministro. Si se entiende cadena de suministro como el proceso desde que se remiten a producción materiales no procesados hasta que llega el producto (sobre todo físico) al cliente. Este aspecto es un poco el lado oscuro de la gestión de producto (muchos responsables no se preocupan de este punto) y se ha convertido en uno de los principales caballos de batalla cuando las situaciones son distintas y se precipitan hechos que son relevantes. La única forma de saber lo que está sucediendo, la única forma de mejorar, es medir lo máximo posible de tal forma que se tenga gestionado.
• Entender al proceso de suministro para afrontar situaciones de estrés. Entender los riesgos que pueden suceder a nuestro servicio, tanto si es físico como si es digital (ojo con proveedores de infraestructuras tecnológicas), para entender y gestionar estas situaciones. Muchos responsables de producto se consideran a salvo con contratos con ANS o (SLA en inglés), pero quizá se deba pensar en replicaciones de infraestructuras o proveedores específicos de emergencia.
• Optimizar la mayor cantidad de procesos en backoffice. En este punto, se deben valorar cuáles son las acciones para realizar en los procesos dentro de la organización para optimizar los servicios a prestar y que sean relevante a los clientes, aportándoles valor. Ni qué decir tiene que la digitalización y la automatización son una palanca muy relevante para este proceso de optimización.
• Gestión de los picos de demanda. Se han aplicado muchas propuestas de operación, como son metodologías LEAN o propuestas de stock 0, pero quizá se deba monitorizar y tener una solución de emergencia para casos de posibles riesgos y abordarlos para poder dar servicio en picos de demanda. Esto no significa tener un stock grandísimo, con el lastre financiero que conlleva, pero sí tener algún tipo de propuesta para casos de picos no esperados.
• Intentar pensar en modelos de beneficios no solo económicos, sino medioambientales y sociales. Ahora más que nunca, la colaboración entre actores está refrendando soluciones y propuestas que no solo buscan el beneficio económico, sino un impacto positivo en la sociedad y que sea beneficioso para el entorno medioambiental.

Tal y como se comentó, muchos de ellos no son propuestas distintas a las realizadas con anterioridad a este periodo de crisis, pero que, tras ella, se han convertido en piezas clave para tener en mente cuando se lancen productos o servicios al mercado.

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Hablando con una empresa muy consolidada, surgió la pregunta del millón: cuando se desea generar una gran propuesta de diseño de servicio en la creación de una nueva línea de negocio, “¿Cómo conseguimos que los usuarios  estén enganchados a nuestro servicio?” lanzó la responsable del nuevo producto.

Banco de imágenes de Pixabay, autor naturepost

Si fuera algo sencillo, todos conseguiríamos generar ese engagement tan idílico que buscamos, más aún cuando estamos definiendo una propuesta de valor y un servicio que ofrecer a usuarios y clientes, la solución no es tan sencilla; pero en los últimos meses, gracias a la mentorización de startups y en la creación de servicios, se está imponiendo una forma que consideramos muy adecuada de afrontar el reto, y esta fórmula es la gamificación.

¿En qué consiste este concepto? Su principio es muy sencillo de entender y muy difícil de conseguir: hacer que la gente desarrolle una serie de actividades que tienen un valor para la empresa o incluso para el propio usuario apoyándose en el juego. El proceso consiste, ni más ni menos, en trasladar la mecánica que existe en los juegos y aplicarla en el desarrollo de tareas profesionales.  De esta forma, conseguiríamos enganchar y hacer más ameno el proceso de algunas operaciones relevantes o, incluso, hacer más amenas acciones de formación para el propio interesado.

Esta dinámica, que parece sencilla, debe contemplar los siguientes aspectos:

• Beneficios. ¿Cuáles son los beneficios que esperamos y que se espera tengan los jugadores? No hay que olvidarse que no sólo se juega por dinero, sino por temas motivacionales, sociales, etc.
• Jugadores. ¿Quiénes serán? ¿Qué perfiles tendrán? Es fundamental empatizar con ellos para conocer sus habilidades, necesidades, problemas, etc…
• Emociones que deseamos despertar. ¿Qué desea generar el juego? ¿Qué deseamos que se despierte cuando los jugadores estén realizando las acciones? No hay que olvidar que siempre se debe generar una emoción o sentimiento al jugar.
• Dinámicas de juego. ¿Qué deberán ir haciendo? ¿Cómo se comienza? ¿Cómo se desarrolla? ¿Cuándo se acaba? Aquí debemos identificar aquellas barreras que surjan para poder realizar las dinámicas y simplificarlas lo máximo posible.
• Normas de juego. ¿Qué deseamos se tenga que cumplir?¿Cuáles son las obligaciones de los jugadores? No puede valer todo, aunque hay algunos juegos que no tienen normas ni criterios.
• Cuáles son los componentes del juego. ¿Cuáles van a ser las herramientas que ofrecerá el juego? ¿Qué componentes son necesarios para las dinámicas del juego? Se debe ambientar el juego con las habilidades relacionadas que deseemos obtener como beneficio.
• Espacio donde se desarrolla el juego. ¿Dónde se hace posible la dinámica de juego? ¿Cuál es el alcance? ¿Tiene un escenario? ¿Tiene un fin el escenario? Puede ser un espacio físico, digital o mixto y podemos ambientarlo en alguna época concreta.
• Costes para el juego. ¿Qué es necesario para que jueguen los usuarios?¿Requieren algún coste adicional para que puedan jugar? Debemos valorar si los objetivos a alcanzar justifican el coste que debamos consumir, como el tiempo o dinero.
• Social y la relación con otros jugadores. ¿Cómo van a saber si ganan o pierden? ¿Quién va a ser el rival? ¿Lo van a poder comentar en su entorno social? Como en todos los juegos, debe haber relaciones con rivales físicos o virtuales.

Aparte de estas características, generar una dinámica sencilla, sin excesivas complejidades para que los jugadores no tengan barreras de uso, hacen posible que este proceso sea un éxito.

Cada vez más, la experiencia en procesos o los aprendizajes utilizarán este tipo de dinámicas porque ¿no era nuestro sueño en el colegio? ¿quién no quiere aprender o trabajar jugando?

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El otro día, hablando con un equipo de trabajo de una empresa logística, me comentaron que estaban cambiando la forma de entregar valor a su cliente porque el cliente interno se lo había requerido de otra forma más adecuada a la operación de la empresa. Ante esta circunstancia, la verdad es que no tenía muy claro cómo ayudar al equipo. ¿Cuántos clientes pueden tener en un proyecto? ¿Son todos clientes?

Banco de imágenes de Pixaby, autor PublicDomainPicture

Esta pregunta me resonaba de forma recurrente, casi constante. Tenía muy claro y he trabajado mucho definiendo y estudiando procesos de compra y cómo interactúan entre ellos, implantando tanto a nivel físico como digital e incluso, en el concepto global de cliente y considero que es una entidad global. Por este motivo, he pensado que esta entrada puede ayudar a distintos equipos a enfocar quién es su “cliente”.

Lo primero de todo, es fundamental entender una serie de premisas antes de empezar a hablar de clientes:

• Todas las decisiones de compra, así como cualquier otra decisión de dirección, aunque sean mercados B2B, dependen de decisiones personales siempre que dependa de una decisión humana. Por mucho que trabajemos la propuesta de valor, la comunicación, incluso la forma de promoción, el último punto depende de una decisión de una persona. Si son procesos de compra automatizados, dependerá en menor medida, pero habrá algún aspecto que sea subjetivo a alguien por alguna valoración o criterio, por lo que, aunque en menor medida, también depende de personas.
• El cliente siempre utilizará nuestros servicios y productos porque tiene un problema, una necesidad y requiere resolverla. Estas necesidades pueden ser desde físicas en algunos casos, pero en la mayoría de los casos suelen ser más emocionales, por lo que debemos saber empatizar al máximo con ellos para comprender sus motivaciones.

Una vez comentado esto, como las decisiones son personales y se basan en resolver problemas no deseados. Cuando definamos nuestro proceso de venta debemos empatizar con todos y cada uno de ellos, de tal forma que sepamos cuáles son sus problemas y cómo los resolvemos. Estas palancas deben ser estudiadas y validadas cuando estemos trabajando nuestro encaje producto mercado en una startup o en cualquier proyecto innovador.

Por este motivo, cuando estemos trabajando en el proceso de venta siempre hay un aspecto fundamental que se debe tomar como propio. Este consiste en comprender qué roles intervienen y de qué forma en un proceso de venta. Esta dinámica que parece trivial, en muchos casos conlleva una serie de aspectos tan relevantes y poco visibles que requieren varios años de comercialización para afinarlos. Desde la simple compra de una barra de pan cuando bajamos al supermercado hasta el proceso de venta más complejo de una venta B2B industrial, se deben conocer qué roles intervienen y de qué forma. Como resumen, habría que identificar un máximo de siete roles, que serían:

• Iniciador: Suele ser aquel rol que sugiere, en primer lugar, la compra de un producto o servicio.
• Influenciador: Suele ser un tercero, considerado independiente que, por algún medio, nos indica cuál puede ser una buena solución.
• Prescriptor técnico: Suele ser un tercero que define de forma más técnica cuáles son las características a cumplir en la compra.
• Decisor: Es aquel rol que decide finalmente cuál es el elegido para dar respuesta.
• Comprador: Aquellos roles, en algunos casos como profesionales, encargados de cerrar el proceso de compra.
• Usuario: Sería el rol que usa o disfruta del servicio y se le resuelve el problema.
• Intermediador o comercializador: Suele ser un tercero que se encarga de comercializar tu producto y servicio a otros. Tiene que ver con el canal, pero en el proceso de venta puede intervenir como un tipo especial de cliente.

Algunos se agrupan en muchos casos en uno o dos roles cuando no son compras complejas, pero siempre que trabajemos a nivel de comercialización, el concepto de cliente debe ser muy bien trabajado.

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Siempre que hemos trabajado en proyectos de intraemprendimiento, fomentando la innovación en empresas ya consolidadas, nos encontramos con una reticencia de muchos trabajadores al entender que si se optimizan procesos, o bien, se buscan nuevas formas de trabajar, su puesto de trabajo y poder podrá ser amortizado. Este hecho está presente y no sin motivo. Muchos directivos de empresas han pensado que eliminando procesos u optimizándolos utilizando proyectos tecnológicos tenían una posibilidad de reducir un coste tan importante como es el coste de personal.

Banco de imágenes de Pixabay, autor PublicDomainPictures

Esta estrategia supone una política nefasta para las empresas a medio y largo plazo, aunque de momento les suponga una liberación, y tiene un motivo fundamental según nuestra forma de proceder. Para muestra un botón. Cuando iba a una oficina bancaria, la cual se encontraba justo al lado de mi casa y la persona, Montse, me reconocía, sabía casi a nivel de detalle mis características, mis necesidades, mi historia y casi, casi, hasta mis entretelas…; cuando nos ponemos a hablar de dinero, quizá por esa falsa sensación de pudor que tengo, me parece un tema confidencial y del que no suelo hablar con mucha gente, y con quien lo hago, debe ser de confianza. ¿Qué ha sucedido cuando han cerrado esta oficina y me dicen que lo haga online? Realizo una operación sin personalizar, mucho más rápido pero sin interacción humana, consiguiendo una fidelidad ínfima, porque me da igual hacerla con esta App o con otra similar. Es cierto que han disminuido en coste, pero pierden la fidelidad con un cliente y otros, no con habilidades tecnológicas, pierden el oído, las sensaciones, la confianza y lo que les importará más a largo plazo: su dinero en esas cuentas.

Por eso, cuando desarrollamos un proyecto interno de innovación, se deben generar una serie de sinergias capaces de optimizar procesos consiguiendo dos aspectos fundamentales en uno: eliminar tiempos de procesamiento automático. Esto supone que se generan espacios de tiempo libre para nuestros colaboradores, consiguiendo liberar algo precioso y muy preciado para aquellos que lo sepan utilizar, horas de procesamiento humano o como decía mi profesora Muñoz-Seca de operaciones, liberar horas de cerebro de obra.

Esta liberación debe enfocarse para lo único fundamental y relevante para las organizaciones: aportar valor al cliente. Aportar valor es ofrecer nuevos productos, mejoras de los actuales, seguir optimizando los procesos y generando una mejor experiencia a los usuarios y clientes. Cuando se realizan estas acciones, no sólo se consiguen mejores resultados al aportar valor a los negocios, sino que se genera un clima en el cual los propios colaboradores son capaces de aportar valor y de liberar a la organización de cargas repetitivas, a sabiendas que serán utilizados para otro tipo de soluciones y de proyectos que puedan generar nuevas motivaciones, con la seguridad de que si el proyecto sale, no tendrán la soga puesta para terminar en el INEM.

Esta última propuesta estratégica genera una empresa que conseguirá introducir dentro de su cultura la innovación continua, sin ninguna mirada extraña ni recelosa para con los colaboradores, además de conseguir aumentar las líneas de negocio u optimizar las actuales hasta niveles insospechados.

Por este motivo, cuando la dirección de organizaciones consolidadas piensan en las mejoras de la innovación y la tecnología, se debe realizar por parte de los que estamos relacionados con la decisión una pedagogía sobre la optimización de las personas, que como bien se ha dicho, son los que conforman las empresas y son las caras visibles de nuestra organización. Por lo tanto, como resumen, innovación corporativa para conseguir mejores resultados por las personas.

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En una conferencia de retail a la que acudimos como oyentes, uno de los ponentes comentó la fantástica oportunidad que suponía para muchos negocios la posibilidad de enfocar su relación con los clientes de forma omnicanal. No se puede estar más de acuerdo con él, pero creo que quedarnos a este nivel no aporta mucho cuando alguien nos consulta cómo se hace posible esta estrategia.

Banco de imágenes de Creative Commons, autor Craig Sunter

Es curioso lo que sucede con términos como “omnicanal”. Le sucede igual que a otros como “transformación digital”, cuando lo escucho activo las alertas porque se pueden escuchar multitud de elementos curiosos o diferentes, y no siempre bien traídos o explicados. En algunos casos, cuando me hablan de omnicanalidad me han hablado de montar tiendas online, o avanzando un punto más, considerar que se puede comprar online y recoger en las tiendas físicas. Son conceptos muy manidos y no siempre descubren el potencial y sus correspondientes implicaciones a nivel operacional y comercial.

Si nos basamos en la propia definición, podríamos identificar que se gestionan los distintos canales de comunicación y relación con el cliente con el objetivo de conseguir una experiencia única de cliente. De este tipo de definición hasta llegar a la simplificación de recogida de los productos comprados por una tienda online o en una tienda física, creo que hay un tramo bastante grande. Quizá pueda ser una parte, pero creo que hace falta darle una pensada más completa.

El concepto de omnicanalidad tiene como objetivo conseguir una experiencia única de cliente, independientemente del canal, por lo que herramientas como Visual Thinking dentro de un proceso de diseño de servicio basado en Service Design nos ayudará para poder conocer aquellas palancas sobre las cuáles se deben basar y dar respuesta nuestros servicios. Por lo tanto, si se afronta como cualquier proceso de este tipo donde hay un estudio previo para entender y empatizar con los posibles clientes, nos podemos dar cuenta que hay aspectos relativos a la comunicación y la forma en la cual promocionamos nuestra marca que se deben valorar o rectificar para poder afrontar de forma adecuada nuestra estrategia omnicanal.

Herramientas como son mapas de empatía y la generación de una propuesta de valor pueden conseguir encontrar y especificar cuáles son los principales aspectos en los que se debe ofrecer información durante todo el proceso en el que el posible cliente puede llegar a tener contacto con la organización. Además, la propuesta de un arquetipo Persona puede darnos claros detalles sobre si realmente el servicio que se debe definir tiene valía y sentido, ya que muchas veces, cuando se diseña el proceso, podemos encontrar algunos aspectos sociales, económicos o incluso, operativos, que puedan hacer imposible una comunicación adecuada o eficiente con nuestro posible cliente.

Aparte de todos estos ejemplos, si tomamos como base de definición de un servicio nuestro Customer Journey, se pueden encontrar multitud de aspectos en los cuales la forma de comunicar a los posibles clientes deben adaptarse en función del canal por el que se está realizando la comunicación con ellos.

Por lo tanto, y viendo todas las necesidades que se pueden obtener de herramientas Visual Thinking para definir una adecuada estrategia de Service Design, se entiende que obtener el máximo nivel de empatía con los posibles clientes (y no clientes) puede ser la base para el éxito de la definición de nuestros servicios empresariales.

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El día 10 de junio estábamos en el 3º encuentro de Empresoria para fomentar el emprendimiento de zonas rurales de San Esteban de Gormaz y de El Burgo de Osma cuando, hablando con Gabriel, nos consultó cómo saber cuando un negocio tiene futuro con los cambios que se están realizando a todos los niveles. Por supuesto, a este tipo de preguntas inteligentes que suele lanzar la gente madura y con experiencia, no hay un criterio único o una regla sobre la que aferrarse.

Banco de imágenes de Creative Commons, autor Alberto Casanova

Hablando un día con mi padre, nos comentó que hace casi 70 años muchas personas tuvieron que dejar sus trabajos relacionados con el campo (como es el caso de las personas que arreglaban aparejos de labranza como trillos o incluso mantenían a los animales de trabajo en condiciones) y tuvieron que buscar nuevas formas de ganarse la vida, viniendo casi todos a las ciudades como única posibilidad de encontrar un empleo con el cual poder sacar a su familia adelante. Esto se va a volver a producir en breve, si no se está produciendo ya. Ellos no pudieron adelantarse a este tipo de decisiones porque la información no era tan completa ni tan accesible, pero, ahora mismo todos podemos acceder a información sobre los avances realizados a nivel técnico. Como muestra un botón: estamos viendo muchas noticias sobre camiones que recorren ya Europa de forma autónoma gracias a software capaz de realizar una conducción eficiente sin conductor, por lo que es de prever que a la vuelta de unos pocos años el trabajo de conductor de camión de reparto o de larga distancia vaya a cambiar, quizá sustituyendo su habilidad adquirida de conducir por otras habilidades.

En cuanto a las empresas, con la evolución que estamos viviendo, hay negocios y necesidades que van a seguir existiendo sin ningún tipo de duda. Negocios basados en tareas que difícilmente van a hacer las máquinas siempre van a ser necesarios, tales como creadores de contenidos, creativos…, o que tengan un nivel importante de pensamiento propio humano, todos estos difícilmente van a ser reemplazados por máquinas, ya que se trata de actividades en las que esa necesidad de aplicar la creatividad, la resolución creativa de problemas o habilidades de estos tipos no van a ser fácilmente sustituidas por sistemas artificiales.

Al igual que este tipo de servicios, hay siempre multitud de necesidades que los humanos tenemos en la actualidad y, estoy seguro, surgirán otros nuevos problemas que deben ser resueltos. Por este motivo, el que mejor sea capaz de identificarlo encontrará oportunidades de negocio que no sufrirán cambios aunque la tecnología siga evolucionando. Estos espacios de oportunidad estarán hoy pendientes de que un emprendedor se atreva a lanzar su nuevo negocio, resolviendo de una forma mejor y más eficiente que las soluciones que haya actualmente en el mercado. En algunos casos, esos nuevos negocios solventarán problemas que surjan a partir de nuevos hábitos generados por la tecnología. En este tipo de negocios, me acuerdo siempre de Amazon Prime y de su propuesta para hacer la compra.

¿Cuántos de nosotros necesitamos hacer la compra? Seguramente todos aquellos que vivimos independientes y que tengamos esa necesidad tan habitual como es comer. ¿Qué innovó Amazon? ¿Qué problema resuelve? Básicamente, la tarea habitual de ir a hacer la compra de productos frescos y empaquetados. Esta necesidad que ha existido siempre, por distintos cambios en las organizaciones familiares o por motivos de cambios sociales, se ha convertido muchas veces en un problema por la falta de tiempo. Esta acción tan habitual ha sido la base en la cual se ha apoyado Amazon en hacer la compra y entrega en menos de una hora si vives en las zonas centrales de las ciudades y en dos si vives un poco más en la periferia.

Este negocio seguramente, por mucho que se aumente el nivel de tecnificación que tengamos como personas, seguirá existiendo porque las necesidades de comer van a existir siempre. Propuestas como DELSUPER o, similar, aunque no de la misma forma, DELIVEROO, nos resolverán el mismo problema de conseguir la comida necesaria y estos negocios que han percibido los cambios de hábitos de su segmento de cliente también serán mantenibles, al menos, durante un periodo de tiempo.

Por lo tanto, como respuesta a la primera pregunta, observar las necesidades de los segmentos de clientes siempre será la base sobre la cual se podrán construir varios negocios mantenibles y viables a lo largo del tiempo.

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Curiosamente, hablando con Samuel sobre una propuesta de ecommerce, surgió su duda sobre si veíamos posible implementar las nuevas metodologías en todos los sectores y para todos los canales de venta. “En principio, no debería haber ningún problema en su utilización.”

Banco de imágenes de Creative Commons, autor Gianfranco Blanco

Pasado un rato y ya con la tranquilidad que da la noche en un rato de desvelo, no sólo me afianzo en esta sentencia sino que además, la veo fundamental para algunos sectores donde no ha sido muy utilizado, como es el sector del lujo.

Hablando con algún cliente que se dedica al sector del lujo, además de centrarse en las necesidades de los clientes (ya os digo también que haré otra entrada de nuestra experiencia aplicando Innovación centrada en personas en el sector) para conseguir las dos bases fundamentales, que son la exclusividad y la generación de una excepcional experiencia de compra.

Nada mejor que identificar cuáles son las características clave que debe tener nuestro producto o servicio y que sean los aspectos valorados para generar esta experiencia de compra. Es fundamental identificar qué criterios valora nuestro segmento de cliente ya que nos permitiría centrarnos en encontrar esta excelencia, tal y como se define con la herramienta Keys Facts.

Además, hay algo fundamental cuando queremos controlar el proceso de compra. Es básico conocer las distintas situaciones o escenarios que se va a encontrar nuestro potencial cliente o cliente ya consolidado para conseguir eliminar o disminuir de la mejor forma posible los puntos que puedan encontrarse de dolor. Si conseguimos generar una respuesta adecuada y lo tenemos preparado para todos los actores y por todos los canales, es muy complicado que nos puedan sorprender y no tener una respuesta adecuada a las expectativas. Por lo tanto, una herramienta como Diseño de escenarios pueden ser la base para generar un blueprint, customer journey conjuntamente con acting en la cual podamos monitorizar los distintos aspectos que nos podremos encontrar.

Un apartado especial en este aspecto de experiencia de cliente y la personalización daríamos al customer journey o Blueprint. Es fundamental verificar cuáles son los sentimientos que puede tener nuestro cliente durante el proceso de compra, identificando cómo podemos conseguir atenuar las malas sensaciones que seguro sucederán a lo largo del proceso. Momentos como el caso de no encontrarse con el producto esperado, posibles esperas por atender a otros clientes, pueden ser atenuados de distintas formas, consiguiendo mejorar la percepción general del servicio. Además, por supuesto, dentro de este proceso de personalización que deseamos ofrecer al cliente, podemos identificar en qué puntos es más o menos importante, además de tener preparado el momento “WOW” que le podremos sorprender ofreciendo una experiencia mucho mejor de la esperada en ese momento.

Si además queremos utilizar distintos canales de venta, tener un blueprint o el Customer Journey ya resuelto y con un resultado satisfactorio, se pueden intentar aplicar acciones similares como puede ser el canal online, o en caso de no producirse, intentar combinar con otros canales posibles carencias que podamos identificar.

Por lo tanto, tan sólo añadir que hay varias herramientas (algunas más se me ocurren, como what if…, prototipados, matriz 2×2, benchmarking, etc…) de las disponibles en Visual Thinking que nos pueden aportar mucho valor en nuestro servicio de Service Design para un sector tan complicado y complejo como es el de lujo.

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El otro día, hablando con Álvaro sobre la estrategia digital de su mediana empresa, me sorprendió muchísimo con un comentario que parecía venir de las catacumbas de mi época de tecnólogo: “Esto que cuentan de la transformación digital tiene que ver con los frikis de mi organización para coger buenas herramientas.”

Banco de imágenes de Creative Commons, autor monophonicgirl

Sorprendido aún me encuentro… Es cierto que la tecnología es básica y fundamental en el mundo cada vez más complejo y tecnificado en el cual nos ha tocado vivir, pero no puede ser el motor de la transformación de las empresas y sobre todo, la guía sobre la cual desarrollarnos como organización.

Es curioso que hace unos años, cuando se hablaba de transformación digital siempre se trataba de ver cuáles eran las tendencias y cómo se implementaban distintas tecnologías para tener una empresa que se estaba transformando en digital.

Creo que quizá, con distintos nuevos enfoques y mucho más orientado a lo que puede ser menos atractivo a priori (sí, conseguir optimizar la empresa es el objetivo principal) se están centrando en tres aspectos fundamentales, como son los clientes, los productos y cómo no, los procesos.

Los productos y procesos son básicos y fundamentales, pero hoy me voy a centrar en el cliente, donde propuestas como Innovación Centrada en Personas, con propuestas basadas en Design Thinking y herramientas Visual Thinking, nos van a permitir optimizar a tope la posibilidad de digitalizar la estrategia con los clientes por varios motivos, como por ejemplo, pueden ser  los siguientes:

• Redes sociales y plataformas colaborativas: Los nuevos mercados generados por la tecnología son conversaciones. Ya no consiste en publicar propuestas y propuestas, sino más bien escuchar cuales son los comentarios de los clientes para poder mejorar y conseguir una experiencia de compra única.
• Blogs donde se aporten contenidos de valor: Se debe pensar que las propuestas de marketing enfocadas a “golpear” e “impactar” al cliente, cada vez son peor recibidas por la saturación de los distintos canales, mientras que aportar valor a los clientes, dándole consejos o recomendaciones para mejorar sus acciones, dándole una solución a sus problemas o dando ideas para mejorar sus alegrías.
• Personalización al máximo de la propuesta ofertada: Muchos de los productos o servicios que consumimos, no tienen ninguna diferenciación en función de quién es el cliente que los consume, de tal manera que, cuando de vez en cuando nos personalizan nuestra propuesta, nos sentimos francamente identificados con la marca. Para muestra un botón. Reconozco que soy seguidor del Atlético de Madrid, pero la semana pasada compré a mi sobrino la camiseta del Real Madrid, con la serigrafía con su nombre y el número que tiene en su pequeño equipo de fútbol. Creo que no hay nada que le haya hecho más ilusión y haya conseguido hacerle más «madridista» que mi regalo. El motivo es porque alguien se ha preocupado de cumplir su personalización.
• Negocios colaborativos: Lo que empezó siendo una propuesta muy especializada en gente joven, ya no lo es tanto. Propuestas de adquisición de productos se están convirtiendo en servicios colaborativos, de tal manera que supone un aumento de rentabilidad y de eficiencia económica. Esta forma de enfocar los problemas a solventar por los clientes, está suponiendo una adecuación a los tiempos. Tal y como me comentó Marga (mi vecina) sobre la máquina taladradora. “Yo no quiero una máquina en mi armario, solo quiero hacer agujeros un día donde me plazca.”
• Globalización de la oferta: Cuando era más joven, íbamos todos los amigos a ver zapatillas de deporte a las pocas tiendas que había en mi barrio, mientras que ahora mismo, sin salir de casa puedo encontrar cualquier surtido y con el mejor precio…DEL MUNDO. Esta idea nos tiene que calar, ya que se deben adecuar nuestras propuestas para dar un mejor servicio a los clientes, de tal manera que nos haga diferencial con respecto a la competencia, ya que va a ser muy difícil ofrecer el servicio más barato del mundo en cualquier sector.

Con todas estas aristas que se han comentado, nos damos cuenta de una idea muy potente sobre la idea de la digitalización. La transformación digital consiste en entender las necesidades de las personas que se relacionan con nuestra empresa, usando la tecnología como simple facilitador. Esta tecnología no es un fin en sí mismo, sino un medio para mejorar la conversación con nuestros clientes.

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