Hoy ponemos el foco en un punto ciego del discurso dominante sobre innovación: los sesgos y egos que la sabotean desde dentro, incluso entre quienes se consideran agentes del cambio.

La mayoría de los textos sobre innovación hablan de metodologías o de inspiración. Nosotros también tenemos múltiples entradas sobre ello. Pero hoy queremos mirar hacia dentro y hablar de lo que entorpece los procesos reales de cocreación: la falta de humildad, los prejuicios invisibles, la autopercepción de “superioridad innovadora”. Y queremos hacerlo partiendo de una evidencia: la innovación no es ideal, porque está hecha por personas, y por tanto, es una práctica humana imperfecta.

Imagen creada para esta entrada por IA (DALL-E)

COCREANET siempre ha defendido una innovación centrada en las personas, en la escucha y la inteligencia colectiva. Desde esta óptica honesta no tenemos más remedio entonces que poner sobre la mesa estos comportamientos, desde la experiencia como observadores críticos y facilitadores. No se trata de señalar, sino de mostrar lo que bloquea la transformación real en los territorios y organizaciones.

La innovación no se mide por la cantidad de ideas nuevas, sino por la capacidad de las personas para escucharse, aprender y construir juntas. Y ahí es donde los sesgos y egos son el mayor obstáculo.

¿De qué sesgos estamos hablando? Cualquiera, pero quizás por proximidad acusamos especialmente sesgos culturales, jerárquicos o de autopercepción, lo que limita la diversidad cognitiva y emocional que necesitamos para innovar de verdad.

Por ejemplo, la presunción de que el rural está atrasado por definición y de que las personas que viven en el rural no están a la “altura” (en digitalización, manejo de herramientas, acceso a la cultura…) de los que lo hacen en una gran ciudad.

Otro ejemplo: el participante en un proceso de cocreación que tiene cierto grado de experiencia o conocimiento de la materia de que se trate y cuya autopercepción le impide asumir que otras personas neófitas pueden tener mejores ideas. Personas que trabajan mal en equipo porque necesitan un reconocimiento continuo y no escuchan.

Otro ejemplo más: el cliente o jefe que simula ser uno más del equipo, pero que rápidamente se siente amenazado por las ideas de sus colaboradores, vaya a ser que le dejen en evidencia.

En nuestros años de trabajo, hemos podido comprobar que la innovación es sobre todo un acto de generosidad: diluirte en el grupo para gestar juntos desde la inteligencia colectiva. Dejar de ser tú para ser un miembro del equipo. Es casi una cuestión filosófica que nos llevaría muchas líneas: el individuo o la colectividad.

Para los que nos dedicamos a facilitar esos procesos de innovación, representa una de las grandes barreras, no siempre resuelta de forma idónea. Gestionar los sesgos y los egos cuesta mucho esfuerzo.

Tal vez el reto más difícil no sea innovar, sino desaprender a no hacerlo solos.

Innovar juntos exige desaprender jerarquías, abrirse al error y reconocer que nadie tiene el monopolio de las buenas ideas. Vayamos tomando nota.

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La atención al cliente en cualquiera de las fases de la prestación del servicio, incluida la preventa, resulta un clásico de la estrategia de marketing. Cuando el negocio incorpora la versión online, tanto en los pure player digitales (servicio exclusivamente online) como cuando se trata de un canal más de servicio, resulta una parte fundamental de la actividad de la Organización. Pero, además, bien planteada, se convierte en una herramienta estratégica para lograr el engagement del cliente.

Banco de imágenes de Creative Commons, autor Punki

Y es que en un mundo en el que la interacción con nuestros clientes, reales y potenciales, se puede producir tanto de forma presencial como de forma virtual, a través de multitud de dispositivos y en cualquier momento y lugar, no podemos perder la oportunidad de generar en él una experiencia que afiance el posicionamiento en su mente de nuestra marca.

El cliente que se dirige a nosotros busca principalmente tres cosas: una respuesta rápida; una respuesta coherente a los valores que representa la marca; y una respuesta fiable que resuelva su problema o su queja. Nuestros servicios de atención tienen que ser capaces de atender estas necesidades y hacerlo siempre, sea cual sea el canal elegido por el cliente y el momento elegido para hacerlo.

El comercio tradicional se podía plantear este servicio de una manera más o menos acotada y el cliente estaba acostumbrado a aceptar de manera natural estos límites: franjas horarias con servicio o sin él, servicios parciales o totales según el día de la semana, incluso limitaciones de carácter geográfico. Incluso antes de la revolución tecnológica, el SAC (servicio de atención al cliente) se había convertido ya en un elemento diferencial que podía llegar a determinar la decisión de compra. Pero cuando aparecen los canales virtuales, el SAC pasa a primer plano de la estrategia de negocio.

En comercio electrónico, por ejemplo, el SAC sustituye completamente al trato personal, tanto en la preventa como en la postventa. No es de extrañar entonces que la percepción del servicio por parte del cliente influya en ratios tan determinantes para el negocio como son la tasa de conversión, el ticket medio, la tasa de abandono, etc. Pero además, la participación del SAC es básica para lograr una de las claves más importantes en e-commerce: que el cliente repita (fidelización). En efecto, en un modelo de negocio donde lo más caro es conseguir convertir los leads (clientes potenciales), resulta mucho más rentable mantener a los clientes antiguos que conseguir nuevos clientes.

El SAC se suele organizar bajo el modelo de Contact Center precisamente por la versatilidad de servicio que ofrece este sistema. Aunque existen otras posibilidades más automatizadas como son páginas de dudas frecuentes, vídeos de autoformación, asistentes virtuales, etc., no es recomendable su uso como alternativa al SAC humano sino más bien de manera complementaria.

Para lograr un SAC que integre todas las opciones, tanto en cuanto a canales como en cuanto a modalidades de servicio, profesionalizado, eficaz, y que además ofrezca un feedback de utilidad para conocer mejor a nuestros clientes, muchas empresas recurren al modelo de externalización, probablemente porque resulta más eficiente centrarse en el core del negocio y dejar en manos expertas este proceso. No obstante, la contratación directa puede ser una decisión razonable según la estrategia del negocio. Como sea, el SAC tiene que cumplir unos estándares satisfactorios al cliente: personal bien formado que dé una respuesta seria y eficaz; un servicio ágil y al mismo tiempo acogedor;  un trato al cliente empático, haciendo uso de la inteligencia emocional; y con un horario amplio y adecuado a los hábitos del cliente.

Pero la atención al cliente no es sólo el SAC. La atención al cliente implica todo lo que tiene que ver con la conversación. El cliente no sólo se dirige a la marca a través del SAC, sino que también emplea las redes sociales, los canales tradicionales y, por supuesto, la presencia. Es fundamental entonces que exista una respuesta coordinada entre el propio Contact Center y el resto de canales de atención: profesionales de la estrategia de marketing digital (dinamizadores, moderadores, community manager…), comerciales en tienda, servicio técnico presencial cuando es necesario, etc. De hecho, hay empresas que están unificando todos estos departamentos para lograr esa integración total. Hay que tener en cuenta, por ejemplo, que cuando la comunicación se produce vía redes sociales, el impacto de una queja o un problema tiene un efecto inmediato en el resto de la comunidad.

Sea cual sea el sistema elegido, la atención al cliente se ha convertido en algo más que una estrategia de marketing. El objetivo es siempre lograr una experiencia única para el cliente, aunque se trate de dar respuesta a una queja o una reclamación. Y este objetivo sólo puede alcanzarse cuando la gestión de la atención al cliente se sitúa en el centro de la estrategia general del management de la Organización.

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