Siempre es complejo para una scale-up conocer los criterios relevantes a tener en cuenta al escalar su modelo de negocio. En muchas ocasiones supone un proceso más complejo que los primeros encajes del desarrollo del cliente, aunque no tenga mucho glamour y sí mucho de conocimiento y sudor.
“Mis clientes nos contratan por la personalización que les ofrecemos. Desde la comercialización, al detalle de la interlocución y la prestación del servicio, pero no sabemos cómo escalar esta propuesta.” Esta es una conversación reciente con unos fundadores muy majos con los que te cruzas en estas calles de la vida. Tienen una buena propuesta con un modelo validado, pero el escalado les está costando un poco más de lo esperado. Este tipo de circunstancias, por nuestra experiencia, es más habitual de lo que nos aparece en medios o en conversaciones de emprendedores.
Foto: banco de imágenes cc Pexels by Samantha Garrote
Cuando un modelo de negocio ha superado la incertidumbre inicial y consigue alcanzar los encajes de problema-solución y un primer boceto de producto-mercado, comienza el escalado. En este caso, el proceso de desarrollo de cliente y la lógica nos indica que tenemos que crecer rápido. Este paso por el valle de la muerte se debe acortar lo máximo posible, pero eso no significa que sea algo sencillo ni que nos valgan las formas y métodos que hemos aplicado anteriormente.
Tener un primer encaje producto-mercado no significa tener la pócima del crecimiento.
Por este motivo, por tener este primer boceto de propuesta de escalado no significa que ya esté todo hecho. Ni mucho menos, ha empezado el camino de la optimización y se deberán combinar las habilidades de explotación con las de exploración. ¿Por qué? Por un motivo fundamental que es necesario entender. Explotación porque necesitamos generar ventas con la propuesta comercial identificada, pero exploración porque se debe seguir optimizando para conseguir nuevos canales, nuevos clientes y formas en el proceso de mejorar el proceso de venta. Esto supone un reto, sobre todo en procesos de comercialización, operación y de atención al cliente principalmente.
Para tener una visión general de a qué atenerse en este proceso, una idea (no la única) es identificar nuestra cadena de valor, con sus acciones de negocio y sus acciones de soporte. Por supuesto que la comercialización en todo el embudo, la operación en sí y la capacidad de prestación de servicios y la elasticidad para dar respuesta a una demanda variable. Aparte de esto, aspectos como la atención del cliente con sus demandas puntuales pueden generar un tema a estudiar y preparar, pero hay otro que no se suele poner, pero suele ser fundamental. La captación de talento, aunque esté como proceso de soporte, se convierte en básico y muy relevante, porque las empresas y su consolidación lo hacen las personas, sus hábitos y sus talentos.
Comercialización, gestión de personas, operación y atención al cliente como aspectos relevantes
En un proceso de escalado, sobre todo en negocios con un patrón B2B supone “industrializar” de alguna forma el proceso de venta consultiva. La creación de argumentarios, contra argumentarios, generación de leads y de prospectos supone un trabajo para que se pueda delegar en nuevos colaboradores, pero el proceso de cartelización y la asignación con su gestión de cuenta debe superar la cesión de los fundadores y de los primeros participantes del equipo a otro equipo, mucho más especializado.
Otro aspecto muy relevante que no suele comentarse mucho es la gestión financiera. Es importante conocer cómo vendemos, cómo facturamos, cómo trabajamos con los distintos proveedores y cómo cobramos de nuestros clientes. Las míticas NOFs (Necesidades Operativas de Fondos) y su relación con la FM (Fondo de Maniobra) nos van a decir si tenemos que preparar herramientas de crédito a corto plazo y en qué cuantía. Por este tipo de gestión financiera muchos modelos sufren un estrés muy alto. Por este motivo, algunas empresas viendo como sus gastos financieros impactan directos en su cuenta de resultados, han incorporado una parte de su capital y beneficios para dar respuesta a estas necesidades.
Todo ello, además, debe tener una mirada y gestión muy cercana de los gestores. Si algo no funciona como debería, exploraremos nuevas propuestas y validaremos como en fases más adaptativas, porque el mundo y los mercados siguen siendo inciertos. De hecho, este tipo de gestión nos pondría incluso en el buen camino para conseguir la ansiada cultura organizacional de mejora continua y en búsqueda de nuevas formas de aportar valor a los clientes.
Como vemos en estos puntos, hay varios aspectos muy relevantes a valorar en el momento de escalar. Quizá no nos guste a los gestores orientados a la exploración, pero es necesario poner nuestro expertise en ver cómo crecer. “No te esfuerces por ser un éxito, sino por ser de valor” (Einstein)
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Fundador Cocreanet. Mesetario errante de cepas viejas. Curioso por naturaleza. Aplico innovación en entornos empresariales y sociales, con especial foco en estrategia, tecnología y comercialización. Doy puntos de vista diferentes ante retos complejos.
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