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artículo propios de vivencias y conceptos sobre innovación de interés para empresas y emprendedores.

¿Innovación en empresas consolidadas para acceder a mercados más pequeños?

Hay empresas consolidadas, con modelos de negocio muy eficientes, cuya estrategia de innovación los prepara para acceder a mercados más pequeños, bien porque sean nuevos y emergentes o bien porque su universo y el valor añadido no sea tan atractivo. Este aspecto es fundamental para entender si la estrategia es adecuada y si la es, como se debe validar su evolución.

 

En los últimos días nos están comentado varios clientes un aspecto relevante en las estrategias de innovación de empresas consolidadas. Modelos de negocio muy validados, con unos procesos de negocio y de soporte muy optimizados y siendo los líderes en su entorno y mercado maduros. Ante esta situación, aparecen propuestas basadas en estrategias de innovación muy claras para acceder a mercados con un universo más pequeño. ¿Es adecuada esta estrategia de innovación? Buena pregunta.

 

innovación empresas mercados

Imagen plantones de Prathyusha Mettupalle

Este tipo de circunstancia, esta situación que parece algo poco habitual, sucede de forma continua al afrontar nuevos retos para generar disrupción aplicando nuevas tecnologías o aplicando tecnologías punta, tal y como comentábamos en alguna entrada anterior. Es fundamental entender como este uso de nuevas tecnologías en su relación con los clientes supone el acceso a un mercado menor en tamaño o no tan maduro como se pueda pensar en un primer momento. Esto supone un elemento a tener en cuenta a nivel de gestión de la estrategia corporativa de innovación, así como de la relación de este proceso de innovación con el resto de las áreas corporativas de nuestra organización. Vamos a intentar detallarlo a continuación:

 

Mercados más pequeños o más nuevos tienen ventajas a contemplar

 

Cuando se están desarrollando proyectos de innovación con tecnologías punta o que pueden generar disrupción, es muy pretencioso pensar que sin un nivel de madurez adecuado va a eliminar a los competidores de mercados maduros. Ha podido suceder en alguna circunstancia, pero lo habitual es que se comience aportando valor a una tipología de usuario no muy grande y con unas necesidades a cubrir no resueltas por la mayoría de propuestas planteadas por competidores habituales de un mercado.

Esto supone que la cuantificación de universo no sea tan ambiciosa en algunas ocasiones. Es decir, el universo global no será tan grande de forma habitual en ese nicho sin necesidades resueltas. Esto, además, supone que los márgenes de contribución en la venta de dicho producto o servicio no estén tan bien trabajados y no sean tan eficientes como lo pueden ser en propuestas mucho más validadas. ¿Esto supone que no será tan rentable? Ni mucho menos. Nos deja ver que, a día de hoy, en sus primeras ventas, la innovación se podrá contemplar como algo menos rentable que el resto de producción, pero requiere el suficiente tiempo de madurez y de paciencia para dejar que se vaya recorriendo su propio camino.

 

… pero estos mercados más pequeños también suponen aspectos a tener en cuenta.

 

Si bien es necesario contemplar este tipo de situaciones, también supone una oportunidad muy relevante para la empresa con un modelo de negocio consolidada. Este tipo de estrategias supone la oportunidad de desarrollar una nueva línea de negocio que en muchas ocasiones puede recoger buenas prácticas anteriores. Las infraestructuras y soporte de esta empresa consolidada pueden ayudar de varias formas al incipiente recorrido a desarrollar para dar consistencia al proyecto.

Pero, como todo en la vida tiene un matiz. No hay que imponer soluciones validadas en otro modelo de negocio al nuevo proyecto. Se debe ir construyendo estas buenas prácticas resolviendo problemas específicos propios del mercado y de los clientes a los que nos dedicamos. Supone abrir la mente y dejar que la fase explorativa sea la que decida, poco a poco y sin presiones externas, cuales deben ser aquellas buenas prácticas que sean eficientes y eficaces en dicha propuesta. Ayudémosle a mejorar, pero no impongamos ni aceptemos presiones.

 

Con todo esto, además de otras consideraciones relevantes a tener en cuenta que no son específicas de cada cliente o mercado, identificar un nuevo mercado debe tener una serie de prevenciones a los equipos encargados de explotar un modelo de negocio consolidado. Es decir, aprovechando un símil campestre, dejemos a los nuevos plantones crecer y ayudémosles a desarrollarse, no buscando el retorno con excesiva celeridad.

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Santiago Cantalapiedra Alcoceba

Escrito por Santiago Cantalapiedra Alcoceba

Fundador Cocreanet. Mesetario errante de cepas viejas. Curioso por naturaleza. Aplico innovación en entornos empresariales y sociales, con especial foco en estrategia, tecnología y comercialización. Doy puntos de vista diferentes ante retos complejos.

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