La fuerza de cambio en una organización va a depender tanto de la capacidad para ganar adhesiones como para mantener tranquila a la resistencia.
El saber popular acepta sin discutir que nadie es profeta en su tierra. La expresión deja traslucir el intento por poner en marcha una innovación de uno o unos pocos ante la incomprensión del resto. Descorazonador.
Es también un alegato a la resistencia al cambio: “aquí siempre hemos hecho las cosas así”, en palabras de los suricatas que tan bien fabuló Kotter. Una manifestación más del miedo.
Una de las mayores dificultades a las que se enfrentan los lugares con pocos habitantes, como el entorno rural, es precisamente el sesgo del “profeta en su tierra”. Una serie de prejuicios con mucho arraigo actúan como cortapisas a la capacidad innovadora de los individuos de la comunidad, muchas veces sin ellos saberlo (autocensura, en otros). La escasez de flujo migrante hace el resto. Exactamente lo mismo que ocurre en algunas organizaciones, empresas y de cualquier otro tipo.
Credit Starwars/Disney
Por eso, que aparezcan en un determinado espacio – tiempo personas con un mensaje diferente, <<profetas>>, puede conllevar un avance cualitativo importante en forma de innovación. Que ese cambio se consolide o no va a depender, entre otras muchas cosas, de la cantidad de fuerza o impulso que lleve la ola de cambio frente a la resistencia interna.
La representación visual de esa tensión de contrapesos podría ser la del clásico juego de la soga, en el que dos bloques tiran de una misma soga, cada uno de ellos hacia un lado. Ahora bien, hay unos primeros momentos en los que la profecía del profeta, valga la redundancia, puede jugar a favor del bando innovador – precisamente valiéndose de la atención que despierta por ser alguien ajeno a la comunidad -. Y esa es la diferencia: en este torneo se puede partir con ventaja y eso es lo que hay que aprovechar.
Como los pingüinos del iceberg – volviendo de nuevo a Kotter -, habrá entusiastas que se sentirán cómodos con las nuevas ideas y se alinearán rápidamente con el visionario. Probablemente, ellos y ellas también llevan en su interior el ADN de la innovación, pero el clima tóxico de los espacios cerrados se encargó de anestesiarlo.
En esta gestión del cambio, la experiencia nos ha demostrado que en esa fase de sumar adhesiones al bando innovador cuanto menos ruido mejor. Para cuando sea un clamor popular las manos serán ya suficientes para hacer la fuerza necesaria que decante definitivamente la balanza del lado del cambio. En definitiva, tener los ojos muy abiertos para detectar rápidamente a los innovadores y ofrecerles unirse a la ola de cambio; pero la misma pericia para detectar a los detractores que se encargarán de organizar la resistencia ellos solitos.
Hay un tercer grupo al que le toca el papel de orquestar – siempre forman parte del bando innovador pero por su posición o circunstancia particular tienen que jugar un cierto equilibrio con la otra parte -. Estos son importantísimos como artífices en la gestión del cambio. En primer lugar, porque tienen un conocimiento del medio (normalmente, son internos a él) que les servirá para identificar con exactitud a acólitos y adversarios. También pueden facilitar las conexiones, creando el “pegamento” que haga más fuerte y unido al grupo del cambio. Ejercerán también como bálsamo para la parte contraria, en tanto se consolida la fuerza innovadora.
Es crítica, en estos primeros momentos, la salvaguarda del grupo innovador. El equipo gestor juega un papel primordial en ello. Las ideas bebé son muy frágiles y matarlas puede resultar demasiado fácil. Los gestores del cambio han de encargarse de cuidar la semilla (cuidar del recién llegado y del grupo que se va formando alrededor), regar la planta (alimentar las ideas innovadoras, valorarlas y mostrar sus beneficios), nutrirla (ganar nuevas adhesiones a la causa) y protegerla (procurar espacios seguros donde puedan hablar, debatir, encontrarse y retroalimentarse). Nos resulta especialmente peligroso exponerles [al grupo innovador] a la masa crítica “neutra” (la gran mayoría que está esperando a ver cómo respiran los demás para ponerse en uno u otro lado) antes de tiempo.
En ocasiones, en espacios y organizaciones demasiado endogámicos por poco permeables, se produce la magia: aparecen incorporaciones, frescas, con nuevas ideas, que despiertan rápidamente el gen de los innovadores que ya había dentro, y juntos forman una fuerza de cambio que a la larga puede hacer progresar a todo el sistema. Que lo consigan o no va a depender de cómo sea de numerosa la resistencia convencida y sobre todo del tiempo que tarden en organizarse. La gestión del cambio es el instrumento con el contamos para inclinar el juego del lado de la fuerza innovadora.
En esta fábula de suricatas, pingüinos y profetas, sólo podemos desearos: “que la fuerza te acompañe”.
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Desde siempre aspiré a hacer de este un mundo mejor, más justo, más igualitario. Desde COCREANET, la empresa de la que soy socia y fundadora, aterrizo mi propósito en proyectos de innovación, empresarial, social y, ahora también, rural. Un compromiso con las personas y con la sociedad.
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