Explorar o explotar, esa es la cuestión

El dilema de la innovación cobra fuerza cuando se avecinan momentos de posible recesión económica en los que las empresas se vean obligadas a reajustar sus presupuestos.

A vueltas una vez más con el dilema de la innovación, nos detenemos en esta ocasión en las dificultades de la alta dirección para inclinar la balanza hacia uno u otro lado. Si explorar es futuro, explotar es presente; si explorar es estratégico, explotar es supervivencia operativa; si explorar es invertir, explotar es rentabilizar. No es fácil la decisión.

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Banco de imágenes de Pixabay, autor Felix Mittermeier

Vuelven a sonar campanas de recesión económica y sin poder evitarlo sentimos vértigo ante lo que está por venir: ¿se recortarán los presupuestos de innovación de las empresas?, ¿se priorizará la actividad en la optimización de procesos dejando en un segundo plano la búsqueda de nuevos espacios de oportunidad?, ¿se reducirá la inversión centrándola sólo en lo conocido?

El discurso es uno y la acción es otra, y no siempre coinciden. No hay gerente, ejecutivo, CEO, comité de dirección, que se atreva a decir que no cree en la innovación, que en su empresa no se dedican recursos para ello porque no se considera prioritario. Y, es más, seguros estamos que es así como piensan realmente, pero llegados al punto en el que los indicadores económicos apuntan a un enfriamiento de la economía, en el que los ingresos por ventas retroceden y los resultados comparados con ejercicios anteriores son negativos, el que más y el que menos se coloca el traje de “toca apretarse el cinturón”.

La cruda realidad de nuestra historia reciente nos ofrece un panorama poco halagüeño: los recortes, cuando tocan, caen siempre del mismo lado: más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer.

Aunque aún es pronto y preferimos el pensamiento optimista, no está de más recordar a quienes dirigen las empresas lo que supone relegar las capacidades de exploración en aras a favorecer las de explotación.

Las empresas que gozan de una buena posición en el mercado han llegado hasta donde están seguramente porque han sabido hacer bien las cosas, fueron capaces en su momento de optimizar sus procesos, hacerlos más eficaces y refinar su cadena de valor hasta convertirla en una máquina de hacer negocio. Todo ello centrado en un portfolio de productos / servicios que han probado sobradamente ser del gusto de sus clientes. Son empresas cuyas capacidades de explotación están a prueba de bomba.

Pero a nadie se le escapa que el cliente, ese que al final paga la ronda, es efímero (desleal es una palabra demasiado fea), que el mundo sigue girando y cada día surgen nuevas ofertas dispuestas a ocupar el espacio que hasta ayer ocupábamos nosotros, que no es sólo mantener a raya a la competencia: hay que hacer las cosas mejor que ellos, superándose a sí mismos a todas horas. Al final, antes o después, aparecerá ese producto sustituto o alternativo que representará una amenaza real. Para cuando eso ocurra tal vez ya sea demasiado tarde. No hay radar que resista la velocidad actual de penetración en el mercado de nuevos productos o servicios.

Por eso, abandonar las capacidades de exploración es una temeridad. Una buena gestión estratégica empresarial, más en tiempos de crisis, tiene que ser capaz de mantener la máquina – core de la compañía a todo gas pero sin descuidar la búsqueda de nuevas oportunidades sobre las que tal vez tenga que apoyar su futuro.

La innovación es una apuesta porque sabemos bien los que nos dedicamos a esto que implica una alta inversión sobre la que resulta muy difícil obtener una rentabilidad directa a corto plazo, por no hablar de los costes – imprescindibles – en pruebas hasta hallar esa nueva línea de negocio sobre la que merezca la pena seguir trabajando. Pero la innovación, desde siempre y ahora más que nunca, no es una opción. El dilema explotar versus explorar no es tal sino un eufemismo estéril. Explotar sí, explorar también, irremediablemente.

 

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