La disrupción en empresas consolidadas

Muchas empresas con modelos de negocio validados y optimizados, con propuestas de branding consolidadas, se enfrentan al reto de generar “disrupción”. Esto ni es tan claro ni mucho menos tan sencillo.

“Nuestra propuesta de innovación debe ser generar una disrupción en el modelo de negocio.” Ante citas de este calibre, pronunciadas en algunas conferencias por responsables de grandes empresas, no puedo menos que esperar algunas otras conclusiones o propuestas de cómo se va a hacer esto posible pero, a día de hoy, pocas o ningunas respuestas he conseguido ante tal reto.

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Banco de imágenes de Pixaby, autor Myriams

Estoy seguro que lo tienen en mente y lo habrán discutido con grandes consultores con dilatada experiencia, pero la situación que plantean no es ni sencilla ni rápida de conseguir. Leyendo mucho y muy variado de distintas escuelas o criterios de gestión, este reto planteado supone uno de los mayores hándicaps a los que se están enfrentando las organizaciones globales de todo el mundo y cabe decir que, salvo algunas excepciones, como Google, no están consiguiendo resolver este reto.

¿Y de dónde viene esta necesidad de generar “disrupción”? A ninguno de los que leen el blog les sorprenderá si decimos que estamos viviendo una situación de auténtica revolución en mercados completamente cambiantes y con poca estabilidad producida por la tecnología, afectando a cómo se realizan y comunican las organizaciones y las nuevas motivaciones de los posibles clientes, completamente deslocalizados en cualquier parte del mundo.

Este cambio ha producido que se hayan generado cambios tan profundos, que genera nuevos mercados y modifica mucho algunos existentes, de tal forma que nuevos players aparecen basándose en nuevos modelos de negocio, eliminando empresas muy establecidas y con gran arraigo en mercados existentes resegmentados.

Estas empresas ya consolidadas y con modelos de negocio validados tienen una cultura de empresa orientada a la optimización hasta el máximo nivel, de tal forma que se innove de forma constante y continua el proceso de negocio o soporte para conseguir el mayor rendimiento para los accionistas. Esta política no premia el trabajo de la innovación disruptiva donde el fallo con su capacidad de retroalimentación debe gestionarse de forma que busque el aprendizaje, sobretodo en propuestas que cambien mucho el modelo de negocio, donde la forma de trabajo no hay más opción de validar que hacerla usando la fórmula de prueba-error.

Incluso si hubiera una validación de este nuevo modelo de negocio disruptivo, si la organización quisiera que fuera gestionada por un área de negocio ya existente o incluso incorporarla como una nueva línea, tiene muchas posibilidades que entrase en las mismas dinámicas, ya que la cultura de la organización  no estaría preparada para asumir esta nueva forma de generar valor para los clientes ni mucho menos en su encaje con el resto de departamentos de la organización.

Una vez examinado desde el punto de vista de la organización, no sería tampoco malo considerarlo desde las personas y el talento que desarrollará el nuevo modelo de negocio disruptivo. Si consideramos que las capacidades de los colaboradores son una de las principales características necesarias para el éxito del proyecto, en entornos muy estancos, con criterios donde la eficacia es el valor de referencia, enfrentarse a la incertidumbre con propuestas imaginativas no es precisamente un espacio donde fomentar este tipo de comportamientos.

En definitiva, para trabajar desde empresas ya establecidas, con modelos de negocio validados y optimizados, la capacidad de generar propuestas disruptivas es muy compleja. Requiere un cambio cultural  que puede trastocar al resto de la empresa y de las personas que la componen. ¿Estáis preparados para ello?

 

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