Cuando se trabaja el Desarrollo de cliente y se busca el Product Market fit (encaje producto-mercado), se deben extremar las precauciones e intentar ser objetivo en las métricas obtenidas y validar de forma adecuada las campañas de comercialización.

Hablando con partners, como son los amigos de Customia, nos dimos cuenta que muchas veces, cuando ya se tiene el encaje problema-solución en una startup o empresa ya establecida que busca nuevos productos (o bien al validar sus hipótesis de negocio relacionadas con el proceso de comercialización), se producen errores que desvirtúan los resultados obtenidos.

Banco de imágenes de Creative Commons, autor ClearFrost

Algunos de estos tipos de errores son capaces de invalidar el resto del proyecto cuando realmente es viable si se enfocase de otra forma distinta; los promotores se engañan ellos mismos (otras veces intentan engañar a quien debe aprobar el proyecto para realizar una inversión económica) con métricas falseadas que no son realistas.

Un problema que nos solemos encontrar son los datos obtenidos de campañas de captación de clientes en campañas de Adwords o anuncios en redes sociales. Muchas veces, en ese afán de “bootstrapping” de ahorro, se hacen campañas de pago por parte de miembros del grupo que no tienen la experiencia necesaria para obtener resultados objetivos y válidos. Cuando los datos obtenidos son buenos, es una zancadilla que se ponen ellos mismos, pero en otros casos, lo que sucede es que anula una hipótesis que con la ejecución por parte de profesionales (y con poco coste) nos darán una información mucho más objetiva y válida.

Otro error que hemos encontrado es el coste de adquisición de clientes B2B cuando se realiza de forma presencial (esto sucede en negocios donde la captación de cliente depende de visitas comerciales físicas) al evaluar y cuantificar el coste medio. No se puede valorar este coste cuando amigos, conocidos o incluso, anteriores compañeros de otras empresas contratan nuestros productos o servicios, ya que en muchas ocasiones es necesario trabajar la confianza durante varias visitas, y por supuesto, no nos van a realizar grandes compras sin apenas conocernos. Es necesario valorar, en la medida de lo posible, cuánto cuesta adquirir un cliente que no sea conocido y trabajar muchísimo, usando mapas de empatía, entrevistas cualitativas y lo que nos da la propia experiencia, cómo se puede transmitir la confianza que requieren este tipo de clientes.

Otro ejemplo que hemos encontrado es la mala cuantificación del tamaño de mercado accesible desde un canal de comercialización testado. En nuestro caso, fue en un mercado muy de nicho en el cual se intentaba comercializar el producto usando un canal como son las redes sociales. Si tenemos un coste de adquisición de x euros, no podemos pensar que vamos a conseguir convertir a un 100% de clientes del mercado identificado posible. Pensar esto no es ser optimistas, sino francamente, poco realista.

Este ejemplo fue muy curioso, ya que se basaba en un hecho que había sucedido y, aunque sea obvio, resultó complejo rebatir. Consistía en la utilización del motor viral como única propuesta de motor de crecimiento. Una empresa de complementos (gorras) nos comentó que ellos no necesitaban gastos añadidos de promoción, ya que habían lanzado una propuesta en redes sociales y, entre amigos, conocidos, etc. se había viralizado de tal forma que habían conseguido eliminar el stock existente. Es cierto que estaba validada su hipótesis, pero me surge una duda, ¿serán capaces de hacerlo de forma continuada en el tiempo? El motor de crecimiento viral es auténticamente potente, pero es complicado que sea el único criterio aplicado. La combinación de varias opciones, como es el motor de pago, consigue resultados muy potentes, por lo tanto, piensa siempre en aplicarlo.

Este otro caso lo hemos visto tanto en negocios existentes, como, sobre todo, en startups con modelos de negocio basados en suscripción. Se debe realizar algún tipo de estimación y validar cuanto será, aproximadamente, el ingreso medio por cliente. En caso de modelos de suscripción, pensar que sólo vamos a ir incorporando clientes y que su tiempo de vida como cliente es infinito no es una hipótesis realista. Lo mismo sucede cuando al crear un nuevo producto o servicio dentro de una empresa ya consolidada pensamos que realizarán compras o contrataciones cruzadas de forma masiva. Esta hipótesis se debe validar, aunque no sea con todo el universo de clientes, pero sí con una muestra significativa y no sólo con aquellos que consideramos más propicios para que consigamos resultados óptimos.

Estos son algunos casos que, como resumen, nos pueden dar una idea de cómo es la gestión de los experimentos para validar hipótesis cuando estamos en el momento tan delicado como apasionante de buscar nuestro encaje con el mercado. Utiliza a profesionales para hacer y valorar experimentos donde no seas un experto e intenta no engañarte a ti mismo.

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