Innovar: cambiar la manera de pensar en las empresas

La esencia de innovar pasa por cambiar la manera de pensar dentro de las empresas, trabajando desde la perspectiva del cliente y sus necesidades.

En nuestro día a día, trabajamos muchas veces con desarrolladores o gestores de producto, es habitual que las organizaciones les conviertan en responsables de la innovación. No es un problema siempre y cuando los ejecutivos de las posiciones más altas les otorguen la potestad para redefinir lo que haya que redefinir, esto no siempre se entiende así.
Y es que la innovación demasiadas veces se asocia a dotar al producto de nuevas funcionalidades, cuando no solamente de una operación de “maquillaje”. Puede ser cierto en la innovación incremental, en los evolutivos, pero es un error garrafal cuando lo que estamos intentado es descubrir nuevas oportunidades, un descubrimiento que no sabemos dónde nos llevará. Limitar la innovación al desarrollo de producto es dejarse fuera de la órbita buena parte del futuro de la empresa.

Fuente Foto: banco de imágenes de Pixaby, smartphone by Geralt

Las compañías, tradicionalmente, han seguido una estrategia de orientación a producto. El producto (en plural, cuando existen varias líneas de negocio) es el centro, el principio y final de toda la organización. Desde esta lógica se articulan las operaciones, el marketing operativo, los planes de comercialización y hasta la estructura económico – financiera. Tal vez, la primera gran revolución que tiene que vivir la empresa ante el reto de la innovación es cambiar su perspectiva: de una estrategia centrada en producto a una estrategia centrada en cliente.
Puede parecer una obviedad porque lo cierto es que la orientación plena a cliente aparece como principio en cualquier declaración de valores, en cualquier memoria o plan estratégico, en cualquier documento corporativo. Pero en demasiadas ocasiones no pasa de ser eso: una declaración de buenas intenciones que no se traduce en la operación real.
Tirando de herramientas visuales sería algo así como construir el CANVAS partiendo del segmento del cliente en vez de la propuesta de valor. Trabajar de este modo nos obliga a replantearnos absolutamente todo: para empezar, la segmentación clásica (casi siempre socio demográfica, una vez más respondiendo a la estrategia de centralidad en el producto), sustituyéndola por una clasificación orientada a problema. Un segmento entendido como un conjunto de personas que comparte un problema al cuál intentaremos dar solución.
Alterar el planteamiento de segmento supone inmediatamente replantear la propuesta de valor: no se trata de qué sabemos hacer como empresa sino de cómo podemos resolver mejor el problema a nuestro cliente. Surgirán probablemente “vacíos” que el producto por sí solo no podrá rellenar en la situación del cliente frente al reto. Esos huecos los podremos rellenar, en algún caso, con nueva funcionalidad de producto (aquí cabe plantearse una innovación incremental), incluso con nuevos productos (descubrimiento de nuevas líneas de negocio), pero en muchos otros casos será necesario dotar a los productos de una capa más de intangible que es lo que resulta que le da su valor añadido más destacado (también, posiblemente, nuestra ventaja competitiva más sólida). Hemos reconvertido la estrategia de orientación de producto en estrategia de orientación a servicio (por ahí hemos leído “servitización” para la RAE todavía no ha reconocido el vocablo), y eso es infinitamente más rico.
Por supuesto, supone replantear a partir de ahí el resto de componentes, tanto externos (canales, relaciones con clientes, formas de monetización), como internos (actividades y recursos clave, partners, estrategia económica y financiera).
En una vuelta de tuerca más a esta estrategia, tal vez tendríamos que plantearnos en qué mercado competimos (al añadir capa de servicio igual ya no es el mismo que antes), y cómo competimos (superando las estrategias clásicas de diferenciación, precio, etc.). Toda la empresa se puede ver afectada por un proceso de innovación basado en estas premisas de planteamiento.
Tiene sentido entonces hablar de modelo de empresa y no tanto de modelo de negocio. Porque a fin de cuentas un modelo de negocio responde a una estrategia comercial cuyos objetivos se centran en un determinado producto o servicio. Al centrarnos en los clientes (y también en los no clientes, ¿por qué no?) y en cómo resolver mejor sus problemas, nos obligamos a explotar todas las capacidades de la empresa, trascendemos un negocio concreto para convertirnos en una entidad capaz de resolver retos importantes de los clientes. Tal vez esté aquí la esencia misma de la innovación que intentamos transmitir.

 

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