La burocracia y la innovación

Si hay un enemigo que se encuentra una empresa consolidada a la hora de realizar innovación es la burocracia. Algunas organizaciones, muchas de ellas consolidadas y con modelos de negocio completamente optimizados y muy enfocados a recogida de beneficios, piensan que la innovación puede paquetizarse, generando una burocracia que la destruye.

Hablando la semana pasada con un cliente que trabaja en una gran corporación, intentando enfocar su programa de innovación abierta hizo el siguiente comentario. “Ya he oído muchas veces lo del entorno de incertidumbre, pero necesito tener controlado todo el proceso de innovación; controlado y planificadas las entregas.” Este planteamiento, a los que llevamos trabajando varios años en innovación, nos supone un reto a la hora de entenderlo y de dar respuesta a sus expectativas.

Foto: banco de imágenes de Pixabay, oficina en desorden de 99pixels

Este tipo de propuestas son muy lógicas cuando se proviene de un entorno de desarrollo tecnológico de gran corporación, ya que sus sistemas de información son definidos, planificados y ejecutados con una metodología muy predictiva, consiguiendo los errores ya consabidos de cambios de alcance a mitad del proyecto, trabajo que no satisface a ninguno de los involucrados, … en resumen, mala gestión de la propia incertidumbre que supone un proyecto en un entorno tan cambiante y complejo como el actual.

Aunque este tipo de problemáticas en gestión de proyectos de tecnología se resuelve con metodologías de gestión de proyectos más adaptativas, como son SCRUM, KANBAM o incluso, XP, supone un cambio de paradigma y de enfoque que, en mi opinión, la gente que nos dedicamos a la innovación no hemos sabido transmitir o a los clientes (sobre todo a sus directivos y mandos intermedios) no han conseguido asimilar.

Cuando se trabaja en proyectos de innovación, siempre el principal aspecto que se debe considerar por parte de todos los involucrados es la incertidumbre. La incertidumbre no supone solo entender que algunos aspectos que se van a probar no van a salir como deseamos (eso ya lo damos todos por seguro) y que, a cambio, obtendremos aprendizajes, sino otro caso que se puede producir (de hecho, se produce de forma habitual), que durante todo el tiempo que se ha planteado de trabajo, el equipo encargado de la innovación no consigue un producto, servicio o resultado que pueda ser válido. Consigue, eso sí, como resultado final, muchísimos aprendizajes que evitan gastos innecesarios, muchas horas de trabajo desperdiciados, y lo que es mucho más valorable, insights para poder desarrollar nuevas propuestas a retos existentes que puedan solucionar y aportar mucho más valor al que lo desarrolla.

Pero aún con más profundidad, aparece el concepto de la necesidad de procedimentar la innovación. Este aspecto ya lo trabajo Clayton Christensen en su dilema de la innovación. Empresas que ya han conseguido tener un encaje de modelo de negocio y con su gestión y con sus procesos muy optimizados y enfocados en conseguir maximizar el resultado y sus beneficios de todo tipo, tiene una complejidad muy alta en conseguir innovar, ya que no son capaces de pensar y actuar sobre la innovación al igual que lo hacen en su gestión habitual. Por lo tanto y un poco como resumen, la empresa que está optimizada para la consecución de los beneficios y de seguir sus procedimientos operativos al pie de la letra (que ya han demostrado que son los más eficientes) no puede innovar porque se generar unas dinámicas que son difícilmente modificables.

Esto supone que el afán por procedimentar y optimizar el proceso de innovación se convierte en un bloque constante para el desarrollo de los proyectos de innovación. Esto supone que no hay un recorrido único para conseguir un resultado, no hay una planificación exacta para la consecución de un reto o para tener un modelo de negocio rentable, repetible y mantenible. Y por supuesto, no hay un procedimiento ni plantillas mágicas que sean un referente capaz de tener un proceso con alta incertidumbre controlado.

Por este motivo, como resumen, entender que los proyectos de innovación se pueden planificar para obtener el resultado en un tiempo fijo, en un proceso repetible y optimizado no es la solución, porque básicamente, cada reto que se afronta no es repetible, ni mucho menos, planificable para usar sus resultados.

 

También te puede interesar…

Organizaciones líquidas. Fluir Estrategia de innovación Superar el miedo a la innovación

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *