No es tarde para que las pymes se sumen a la innovación, las grandes lo saben y lo hacen.

Levantar un negocio y consolidarle es una empresa (nunca mejor empleado aquí el término) muy costosa; costosa no sólo en dinero, sino también en esfuerzo, tiempo, energía… Tanto que la PYME que consigue alcanzar ese cierto grado de estabilidad tiende, con demasiada frecuencia, a evitar cualquier movimiento que ponga en riesgo esa situación. Las propuestas de cambio, las oportunidades de mejora y la exploración de nuevas iniciativas se van relegando sobre la base de una aparente seguridad: “si las cosas nos van bien, ¿para qué cambiarlas?”

Banco de imágenes de Creative Commons, autor martinak15

El mundo de los negocios, la tecnología, las tendencias de los consumidores y nuevas necesidades de los clientes en general, están en continua evolución. No existe sector del mercado que pueda escapar al movimiento (a veces, y cada vez más, a una velocidad pasmosa). En este contexto, mantener el estatus quo – léase, la organización, su dinámica de trabajo, los productos y/o servicios que ofrece, su modelo de negocio… -, es el mayor de los riesgos. Sin previo aviso, de un día para otro, llegará alguien que mejorará el producto, que lo hará más barato, o que se comerá sin más una parte del mercado porque resulte más atractiva a los clientes.

Las empresas grandes han aprendido que la única manera de permanecer es cambiar, aunque parezca una contradicción; por eso, ponen en marcha laboratorios y disponen de gente en continua alerta para descubrir nuevas oportunidades y saber en todo momento lo que hace la competencia y lo que demandan los clientes, incluso sus deseos no explícitos. Para sobrevivir en un entorno de mercado en constante cambio, las PYMES tienen que adoptar esta misma actitud.

Pero es que, además, innovar cuando todo va bien, es un factor de éxito en sí mismo. Para empezar, los posibles cambios se afrontan con una tranquilidad emocional que permite tomar decisiones libres de presiones, más informadas y meditadas. Esa misma seguridad se transmite al exterior, a la competencia, a los clientes, a los proveedores, en forma de autoridad de marca: valentía, buena imagen, solvencia…  Por si fuera poco, el acceso a la financiación que pueda requerirse también resultará más fácil en una situación de “no crisis”. Y qué decir de la tranquilidad de disponer de un flujo de ingresos más o menos estable.

La recomendación general que le hacemos a las PYMES con las que tenemos contacto es que no esperen a que las cosas vayan mal para plantearse cambios, que adopten una actitud curiosa ante el mercado, que abracen el aprendizaje y la innovación continuas como parte esencial de su estrategia de negocio.

¿Qué posibilidades de integrar la innovación tienen las PYMES? ¿Por dónde empezar para desarrollar esta actitud de alerta y exploración permanentes?

Las estrategias competitivas clásicas reducen a cuatro las posibilidades de crecimiento: incrementar la venta de los productos actuales en el segmento actual de referencia (mejorando las condiciones, aumentando la comunicación…), generar nuevos productos para ese mismo segmento (explorando, por ejemplo, necesidades alrededor de los servicios actuales que aún estén pendiente de cubrirse), abrirse paso con los productos actuales a nuevos mercados (por ejemplo, a partir de la exportación), y diversificando la producción (con nuevos productos en nuevos mercados). Casi todas estas estrategias resultan evolutivas.

Aún siendo válidas y valiosas, no son las únicas estrategias posibles. Proponemos explorar las posibilidades adoptando el enfoque del Océano Azul (“La estrategia del océano azul”. W. Chang Kim y Renée Mauborgne). Se trata de un conjunto de estrategias que conducen a propuestas realmente disruptivas, aplicables tanto en el caso de las empresas que están iniciando su andadura como dentro de las que ya están consolidadas, en lo que podríamos denominar una perspectiva intraemprendedora (Intrapreneur).

El modelo propone 6 vías de exploración:

• Las industrias alternativas:

Buscar, en otros mercados, productos o servicios que sean diferentes pero que estén en el mismo espectro funcional; es decir, que cumplan o sirvan a una necesidad similar.

Es, por ejemplo, la propuesta que seguiría un gimnasio que además comienza a organizar rutas de senderismo. Se trataría de abarcar dos alternativas diferentes a la necesidad emocional “mantenerse en forma”.

Otro ejemplo con un enfoque de oferta combinada (y no tanto alternativa) es el de algunas peluquerías que han ido incorporando servicios de estética que en principio no tenían contemplados.

• Otros grupos estratégicos dentro del sector:

Dentro de un mismo mercado, las marcas se posicionan de manera estratégica en la mente del cliente. El modelo propone explorar los motivos por los que eso ocurre, intentando derribar las barreras que impiden pasar de una posición a otra.

Es lo que puede hacer, por ejemplo, un bar clásico de tapas cuando comienza a ofrecer productos considerados “gourmet”.

• La cadena de compradores en su conjunto:

Se refiere a todas aquellas personas que de una u otra forma participan en la decisión de compra, independiente de quiénes sean los beneficiarios finales de los servicios. Se trata de ampliar el espectro orientando la comunicación en otra dirección que puede resultar clave para atraer más clientes.

Por ejemplo, una tienda de lencería femenina puede intentar atraer la atención de los hombres ya que, en muchos casos, son éstos quienes compran ese tipo de ropa a sus mujeres o novias.

• Ofertas complementarias de productos y servicios:

El análisis intenta abarcar necesidades que tienen que ver con los productos y servicios actuales y que afectan a la demanda final porque forman parte de una solución más completa.

Como ejemplo, cabe mencionar el caso de las tiendas (de muebles, de ropa, etc.) que ofrecen servicio de aparcamiento concertado a sus clientes. Es el caso también, por ejemplo, de una academia de baile de salón que incorpora un servicio de guardería infantil para facilitar a los padres el cuidado de los niños mientras están en clase.

• Alterar la naturaleza funcional o emocional de los productos:

Muchos productos y servicios se sitúan en la mente del cliente o bien como soluciones para una necesidad racional o funcional, o bien como soluciones para una necesidad de tipo emocional. La propuesta es explorar qué ocurriría si se alterase esa percepción.

Por ejemplo, una óptica sirve a una necesidad funcional pero puede presentar sus productos / servicios explotando su lado más glamuroso como artículos para ir a la moda. Un ejemplo contrario podría ser el de los restaurantes (la comida tiene una esencia básicamente emocional) que se especializan en una comida muy funcional, tipo menú del día, ensalzando la calidad pero prescindiendo de lo accesorio.

• Analizar la línea del tiempo:

Los creadores del modelo coinciden en que se trata de la vía más compleja porque requiere algo de visionario. Se trata de anticipar tendencias que pueden resultar decisivas en un futuro y apostar por ellas en el presente.

En el pasado reciente, hubo empresarios visionarios que tenían un negocio de videoclub y que supieron cambiarle antes de que las nuevas tecnologías acabaran prácticamente con esta industria.

Cualquiera de las estrategias propuestas puede plantearse de una forma cauta, como una mera ampliación o mejora de los servicios que actualmente se ofrecen, o de una forma disruptiva, como algo totalmente innovador. La distancia que separa estos dos planteamientos es también una vía a explorar y recorrer en función de la propia situación de la empresa, la personalidad del propietario, la naturaleza de los servicios o productos ofrecidos, etc. Pero, sea cual sea la opción elegida, hay dos claves que propondríamos como transversales: ser imaginativo y pensar en los productos / servicios como soluciones globales a problemas complejos (las necesidades de los clientes son siempre complejas), y diseñar siempre desde una perspectiva de orientación total a cliente. (Hay otros artículos en el blog que explican detalladamente este concepto).

A partir de aquí y una vez tomada la decisión de innovar, recomendamos trabajar con una serie de observaciones:

• Siempre que sea posible, probar los nuevos productos en un entorno o segmento controlado y corregir y terminar de dar forma sobre esas pruebas reales (filosofía LEAN).
• Incorporar emocionalmente el error no como un fracaso, sino como una fuente de aprendizaje.
• Aceptar la incertidumbre como una parte no prescindible del oficio de empresario / emprendedor.
• En la dimensión interna, abordar los cambios implicando a toda la organización.
• Aceptar que, una vez iniciado el camino, es posible que el negocio cambie para siempre. Abrir la mente a esos nuevos tiempos y no detenerse demasiado en la melancolía, resta fuerzas que serán necesarias para otros menesteres.

La innovación no es una tarea más, un departamento o una moda que se pueda elegir. Las grandes compañías ya saben que la innovación es un planteamiento estratégico imprescindible para sembrar la empresa del futuro. No es tarde para sumarse a ese convencimiento. Las PYMES tienen grandes posibilidades y con esa visión tienen que enfrentar su presente. Mañana es demasiado tarde.

También te puede interesar…

Orientación plena a cliente	Construyendo tu propuesta de valor	Ideas, proyectos, negocios y empresas

Escrito por Marina Fernandez Arroyo

Desde siempre aspiré a hacer de este un mundo mejor, más justo, más igualitario. Desde COCREANET, la empresa de la que soy socia y fundadora, aterrizo mi propósito en proyectos de innovación, empresarial, social y, ahora también, rural. Un compromiso con las personas y con la sociedad.

TwitterLinkedInInstagram