Segmentar no sólo es fundamental en el marketing sino que cada vez más, en procesos de innovación basada en personas, se convierte en base para guiar el proceso de ideación y empatizar. Cuanto mejor lo hagamos, mejor sabremos adaptarlo a nuestros objetivos.

Hablando con Nacho, que aparte de un gran tipo es un excepcional profesional del mundo “marketiniano”, charlábamos sobre segmentación mientras la copa de vino de Ribera de Duero iba menguando. “Cada vez más estamos buscando técnicas para conseguir una microsegmentación de clientes y la tecnología es la base de todo ello.” Esta cita ha dado varias vueltas a mi cabeza y de ella ha surgido esta entrada de blog.

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Ni siquiera, cuando hablamos de marketing más general, propuestas como Coca-cola llegan al 100% del mercado, siendo el mercado todo el universo de personas que podríamos tomar un refresco. Los mercados de nicho se están consolidando y la especialización en sus propuestas de valor son la base y la referencia para posteriores evoluciones que consigan convencer a nuevos segmentos de cliente, aumentando el mercado al que pueden dar respuesta.

Estos mercados de nicho y su forma de alcanzar su primera “cabeza de puente” es la base sobre la cual muchos negocios nuevos deben fundamentar su estrategia para conseguir estabilizar su negocio y, a partir de aquí, comenzar a crecer consiguiendo aportar valor a otros posibles clientes cercanos. Esta propuesta que ha sido tan usada a nivel militar (el desembarco de Normandía no podía ser mejor ejemplo) a nivel empresarial también ha sido muy utilizado, como es el caso de Amazon.

En sus primeros tiempos, Amazon no vendía la cantidad de productos que hace en la actualidad, no tenía la misma cantidad de proveedores, ni de almacenes ni de infraestructuras tecnológicas como tiene en la actualidad. Comenzó vendiendo aquellos libros que, en librerías más comerciales y más cercanas a sus compradores, no se podían encontrar. Recuerdo aún la primera vez que entré en Amazon. Hace ya algunos lustros que entré a buscar un libro sobre estructuras de información que en la universidad nos comentaron, pero que era imposible conseguir en las librerías más cercanas.

Una vez entendido esto, hagamos el esfuerzo de pensar en nuestros proyectos de innovación. Aunque se piense en problemas globales, querer pensar en una solución única que de respuesta a la gran cantidad de aspectos de cada uno de los usuarios que lo sufren, resulta una empresa titánica, inalcanzable; pero si, por el contrario, nos centramos en aquellos que lo sufren de una forma más dolorosa, en aquellos a quienes supone un auténtico dolor de cabeza porque les afecta en su nivel más profundo, conseguiremos empezar ideando una solución válida para los que sufren el problema.

Una vez que se haya realizado y validado la propuesta a estos usuarios tan extremos (y que habitualmente no suponen el 100% de nuestro mercado), nuestra solución innovadora, como producto o servicio, empezará a tener sentido. Conseguiremos que nuestros usuarios estén tan satisfechos por haberles resuelto ese problema molesto que seguro empiezan a prescribir a otros usuarios menos extremos. Esta forma es la adecuada para comenzar a crecer. Entender y tomar nuestra cabeza de playa, nuestra fortaleza inexpugnable ante el mercado, por haber centrado todos nuestros esfuerzos en conseguir solventar un problema muy específico a una parte de mi futuro universo de clientes.

Si lo hacemos pensando en un aspecto más económico, de tal forma que con esos usuarios más extremos tenemos la posibilidad de ser viables económicamente, lo que resulta es un posible negocio mantenible y con aspectos que pueden ser fundamentales para su supervivencia en el futuro, ya que podemos ir ampliando aspectos capaces de solventar este problema a otros usuarios con otros factores a solucionar, ampliando y mejorando nuestra propuesta de valor, sin olvidar a los primeros que intentaremos se conviertan en nuestros embajadores de producto o servicio.

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