Liderar, delegar y colaborar: parece lo mismo y no lo es

Liderar una organización y hacerlo de forma participativa no exime del papel de responsabilidad que tiene el líder. Escuchar y ser escuchado, delegar cuanto toca, pero siempre liderar.

Alberto había tomado recientemente las riendas de la empresa familiar. Llevaba años preparándose para ello, con su padre. Había pasado por casi todos los puestos de la cadena de valor, conocía el negocio a la perfección.

No había pasado demasiado tiempo desde el nombramiento oficial y se empezó a dar cuenta que las cosas no eran como se las había imaginado. La relación con sus colaboradores seguía siendo excelente a título personal pero, como organización, había algo que no funcionaba como debía.

liderar organización

Banco de imágenes de Pixabay, by KeithJJ

No le costó demasiado esfuerzo identificar la forma en que se manifestaba el problema: no había cohesión en los equipos, parecía como si cada cual fuese a lo suyo. Alberto marcaba objetivos, que además consensuaba con sus colaboradores más estrechos, pero luego, a la hora de ponerse en marcha, aparecían dificultades que hacían que se abandonasen los propósitos. Al final, cuando evaluaban cómo habían sido los resultados, se daban cuenta que cualquier coincidencia con el objetivo inicial había sido pura casualidad.

Alberto se sentía cada vez más deprimido y acuciado por una deriva que intuía no los llevaría a buen puerto. Así las cosas, vino a vernos.

En nuestra primera sesión de trabajo le pedimos que anotase durante las siguientes dos semanas cada decisión que tomase, por nimia que fuera, y cómo se la comunicaba a sus colaboradores. Además, y muy especialmente, debía tomar nota de todos los problemas con los que se encontraba en el día a día, cómo se lo hacían saber sus colaboradores y cómo actuaba él ante ellos.

Dos semanas después analizamos los resultados. Ante nuestros ojos apareció claramente el origen de los problemas de Alberto: esa relación de cordialidad que tenía con sus colaboradores, ubicados en su mayoría en puestos de responsabilidad de la empresa, hacía que las dificultades, cuando surgían, se compartiesen en términos de cercanía personal, anteponiendo esa relación personal a los intereses de la compañía. Por ejemplo, si el director comercial perdía una cuenta importante, al dirigirse a Alberto para contarle el acaecido, lo que esperaba de él es que le comprendiera y no le riñese, puesto que eran amigos. Alberto, alineado con esa emoción de amistad, hacía lo propio: una palmadita en la espalda y qué se le va a hacer.

Esta dinámica había ocasionado que los problemas se fuesen minimizando cada vez más. Pretender que en una compañía todo funcione como un reloj es casi imposible, las dificultades surgen a cada momento, por eso se necesita una visión estratégica, para orientar las soluciones más allá de las emociones que se experimentan. En definitiva, liderazgo. Pero no un liderazgo cualquiera: se necesita un liderazgo basado en el respeto y el reconocimiento del rol que cada uno juega. Relacionarse de igual a igual con sus colaboradores alimentaba el liderazgo de Alberto como amigo pero desincentivaba su papel como máxima autoridad de la organización.

Como Alberto no parecía estar demasiado dispuesto a cambiar la forma de relacionarse con sus colaboradores de la noche a la mañana, le aconsejamos que crease una especie de “Comité” en torno a las personas de la empresa de su máxima confianza. Los problemas serían tratados en ese comité y se tomaría decisiones pero, a partir de ahí, la responsabilidad de implementar los cambios sería de ese miembro del comité, que tendría que dar cuenta después, en la siguiente reunión de equipo, de lo que había hecho y sus resultados. Entretanto, el papel de Alberto sería el de no atender ese problema, no tomar decisiones al respecto, delegar completamente en la persona elegida. A fin de cuentas, las consecuencias serían medidas puesto que establecimos una reunión semanal del comité.

Esto puede parecer contradictorio pero no lo es. Alejando a Alberto de las inconveniencias del día a día, le dimos espacio para reflexionar sobre estrategias a futuro, liberándole de la sensación de “apagafuegos” con la que vivía. Por otro lado, dando toda la responsabilidad a cada miembro del equipo, obligábamos a que hicieran todo lo posible por resolver los problemas, y hacerlo no sólo en pro de los objetivos estratégicos de la compañía, sino por prurito profesional puesto que tendrían que “dar la cara” ante todo el equipo en la siguiente reunión de comité.

Un pequeño cambio: nombrar un “comité” de gestión, introducido en un sistema complejo como este (una organización de personas) ocasionó un efecto virtuoso inmediato. Los mandos medios asumieron su responsabilidad, acuciados además por no defraudar a sus compañeros del comité. Alberto empezó a dedicar tiempo a pensar; en cada reunión de comité trasladaba a su equipo sus ideas forjadas durante la semana, lo que ayudó a visibilizar su rol de líder estratégico y visionario. Pero además, el resto de los miembros de la organización, observaban como Alberto pasaba tiempo en su despacho escribiendo y leyendo sin que nadie le molestase, lo que contribuyó a reforzar su autoridad ya que, cuando alguien le interrumpía, era por una causa verdaderamente crucial.

Esta dinámica tan sencilla caló rápido en el resto de la organización. Los propios mandos medios, cuando tenían varias personas a su cargo, reprodujeron intuitivamente el modelo experimentado, multiplicando los efectos. En poco tiempo, la compañía recuperó el pulso sin necesidad de generar un mal ambiente, que era a lo que Alberto tenía miedo.

Tomar decisiones de forma colaborativa no exime al líder de su papel como tal, liderar es una cosa, delegar es otra (complementaria, casi siempre) y compartir el poder otra bien distinta. Las organizaciones son sensibles a sus líderes y a su estilo porque están hechas de personas y esa condición humana se impone a cualquier otra.

 

También te  puede interesar…​​

Lean Startup en gestión de personas Empresas familiares y la innovación Liderando desde los valores

 

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.