El principal peligro de las scale-up. Los modelos de negocio que intentan escalar, normalmente olvidan la esencia que les hizo ser rentables por hacer posible que la inversión tenga éxito, olvidando aquello que les hizo únicos en su negocio.
Quizá porque últimamente nos esté tocando ver mucho entorno de operación de nuevos negocios, se puede afirmar sin ningún tipo de temor que uno de los principales problemas de los encajes de modelo de negocio es la forma en la cual aumentamos el volumen de negocio sin perder un ápice de esencia de aquello que te hizo atractivo a tu segmento de cliente.
Banco de imágenes de Pixabay, Subir-muro-escalada de Alexas_Fotos
Este punto, donde normalmente se encuentran algunos negocios que ya han validado su encaje problema-solución y su producto-mercado, que en algunas ocasiones ya han recibido esa inversión cuyo único y primordial objetivo es aumentar en número de clientes, haciendo posible el famoso y deseado escalado del modelo, serían aquellas que podríamos denominar scale-ups.
Este estado en el cual, el modelo de negocio puede ser rentable y repetible, busca de una forma lógica conseguir prestar su servicio o producto de forma escalable, es decir, que sean capaces de dar respuesta a esa necesidad del segmento de cliente, pero con un coste directo casi imperceptible. De esta forma, lógicamente, se incrementan los ingresos por el número mayor de clientes y los gastos opex se mantienen estables, aumentando de forma directa nuestro margen de contribución (¡prometo no hablar más de económico-financiero!).
Por este motivo, con la promesa de esta escalabilidad, inversores entran en el capital de estas nuevas empresas con el objetivo a medio plazo de aumentar el valor generado por el modelo de negocio. Esta promesa que parece bastante lógica se encuentra siempre con la dura y complicada realidad. Muchas veces el mercado no se termina de alcanzar por los canales de comercialización o lo que es más doloroso, no ser capaces de prestar el servicio o producto prometido suelen ser los principales motivos de fracaso en la consecución de estos objetivos.
Desde un punto de vista lógico, de estrategia empresarial clásica, si somos capaces de ofrecer un servicio o producto de valor, con una promesa ya dada y valorada por nuestro segmento de cliente, aumentar las ventas y conseguir optimizar debería ser un proceso más o menos complejo, pero asumible. De hecho, cuando hablas con empresas que están realizando este proceso de optimización orientado a su escalado, el principal factor que suele preocupar a los fundadores y ejecutivos suele ser el mantener el crecimiento de clientes, usuarios y por consiguiente, casi de forma automática, de ingresos.
Quizá, por tener un perfil un poco distinto, somos conscientes que en las operaciones o como pueden ser las infraestructuras tecnológicas, no vale con crecer en función de la demanda. Como siempre, un ejemplo. Si tenemos una cadena de valor que está preparada para que en un tiempo se obtengan un número determinado de prestaciones, si vamos creciendo, no se requiere doblar la producción. Si para entrar en una ciudad, 500 personas utilizan 250 coches, para llevar a 1000 personas, la solución no es comprar otros 250 coches, porque lo que sucede es que se bloqueen por volumen de tráfico las carreteras de entrada, haciendo el servicio mucho peor y no proporcionando a nuestro cliente la promesa de servicio, la cual es uno de los motivos por el que nos utilizan y pagan.
Por este motivo, aunque tenga poco glamour, una vez que afinemos nuestro motor de crecimiento (de pago si lo hacemos vía publicidad, pegajoso por ofrecer servicios añadidos o incluso seamos tan geniales de hacerlo viral), es el momento de ser lo suficientemente frío y calculador para ir monitorizando e invirtiendo en aquello que haga más eficiente nuestro modelo de negocio. Si no crecemos con criterio acorde a la expectativa, inversores y resto de actores básicos para esta scale up dejarán de confiar y perderemos aquello que nos hace diferenciales, nuestra promesa de servicio. Esto no significa poner a un analista económico-financiero para que nos indique aquellas palancas para mejorar los ratios financieros (que también…), sino que tengan un responsable de operaciones capaz de ir optimizando los procesos productivos de forma continua, sin dejar de aportar nuevas funcionalidades o resolviendo necesidades de los nuevos clientes con necesidades adyacentes.
A modo de resumen, las scale ups que comiencen a crecer con inversión, no gasten todo ese dinero en optimizar el proceso de venta y conseguir más clientes, dejen algo para ir manteniendo la operación que nos hace diferentes y vayan ajustando su encaje de modelo de negocio. Su negocio y los inversores que hayan confiado en ustedes se lo agradecerán.
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Fundador Cocreanet. Mesetario errante de cepas viejas. Curioso por naturaleza. Aplico innovación en entornos empresariales y sociales, con especial foco en estrategia, tecnología y comercialización. Doy puntos de vista diferentes ante retos complejos.
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