¿Vendes o te compran? Lean Startup desde un punto de vista comercial

Lean Startup lo cambia todo, también desde el punto de vista comercial.

¿Cómo aplica la filosofía Lean Startup desde un punto de vista comercial? Lo cambia todo porque representa una forma distinta de abordar la manera de crear productos y servicios y de ponerlos en el mercado.

Lean Startup como estrategia comercial

Banco de imágenes de Creative Commons, autor stephane333

Todo está preparado: los lineales de los principales distribuidores comerciales repletos del nuevo producto, los spots en radio y televisión, los anuncios en prensa, los flyers  y encartados, un buen stock en los almacenes para ir reponiendo la demanda (porque… “lo vamos a petar”), las invitaciones para los eventos promocionales… cientos de millones de euros invertidos, 9 meses de trabajo en fábrica y laboratorio, 60 personas dedicadas a tiempo completo en todos esos meses, muchas horas del departamento de marketing y comunicación, etc. Todo está preparado porque mañana es el gran día: ¡¡el día del lanzamiento de un nuevo producto!!  Y la ocasión merece todo el despliegue… Apenas un año después se retiran lo últimos ejemplares que quedaban en los pocos supermercados que aún los conservaban… resultado: un completo fiasco; no es que no hayamos recuperado la inversión, es que hemos perdido muchísimo dinero.

¿Ciencia ficción? No. ¡Qué se lo pregunten a Danone! Es 2006 y acaba de sufrir el rotundo fracaso de los yogures Bio Herbal de poleo menta y de té verde con lima, ¿ni siquiera te acuerdas de ellos? Pues incluso te diré que el inmenso despliegue publicitario lo protagonizó José Coronado.

Aquellos yogures están seguramente ahora ocupando una de las estanterías del Museo de los Productos Fracasados (en Michigan, EE.UU.), junto con Fruitopía (este seguro que sí te suena), la Pepsi Crystal, los Donuts Fresquito sabor limón, las bragas desechables Byc, la Coke, el Frigurón (de Frigo), la Apple Newton (sí, a veces hasta Apple mete la pata), la TouchPad de HP y hasta Windows Vista. Nada de particular si tenemos en cuenta que el 90% de los productos fracasa en su primer año.

¿Fallo de marketing? ¿de ingeniería u operaciones? ¿comercial?… ninguno de ellos y todos al mismo tiempo. No se trata de quién sino de cómo. Y el cómo es que nadie tuvo en cuenta qué era lo que el cliente quería. El Museo de los Productos Fracasados debe estar lleno de sueños en forma de “lo vamos a petar” rotos por la realidad de un mercado injusto que no supo ver lo fantástico de la idea: “¡la culpa fue del cliente!” dirán todavía algunos. Otros se justificarán pensando que llegaron demasiado pronto, o demasiado tarde, que la tecnología del momento no les acompañaba, que la crisis… y otras miles de excusas para no admitir que si un producto fracasa es porque no le quiere el destinario (el cliente, el usuario) y si no le quiere es porque no le aporta nada (o lo que le aporta no le compensa el esfuerzo de comprarlo). Ni más, ni menos.

Todas las marcas mencionadas eran lo suficientemente fuertes como para resistir el envite de un lanzamiento fallido como ese (a pesar del mucho dinero que perdieron con ello), pero… ¿qué ocurre si eres una empresa pequeña o incluso mediana? Peor aún… ¿qué pasa si eres un emprendedor y te has dejado todos tus ahorros en ello? Y no pienses que, si en vez de productos, comercializas servicios estás salvado. Es verdad que el coste asociado a la producción suele ser más elevado, pero hay servicios que requieren de una inversión lo suficientemente importante como para planteárselo (en mi barrio acaban de cerrar una frutería después de 6 meses; una academia de inglés que ha durado poco más de 1 año; y un centro de estética que no llegó a 2 años).

¿Es posible acertar con lo que quieren los clientes? Pues claro que es posible, es cuestión de probabilidades (o de azar), igual que acertar la quiniela. ¿Te jugarías millones a la lotería por un pálpito? ¿qué nos hace ser tan fanáticos de nuestras ideas de negocio como para jugárnoslo todo a una apuesta?

Hay dos maneras de enfocar la creación y lanzamiento al mercado de un nuevo producto: push y pull. En realidad, esta denominación es una pequeña licencia que nos tomamos de la industria de fabricación (y, en concreto, de los sistemas de producción Lean Manufacturing), y que incluso se utiliza para nombrar dos conocidas estrategias de marketing.  Pero más allá de la denominación, lo que nos importa es la idea: push (empujar) indica que la dirección que sigue un nuevo producto es de la fábrica al cliente; esto es, el método tradicional en el que las compañías fabrican productos que creen que van a poder vender a los clientes (para lo que, habitualmente, gastan ingentes cantidades de dinero en publicidad, lo que tampoco es garantía de nada, todo hay que decirlo). Pull (que se traduciría algo así como “traer hacia ti”) es justo lo contrario: es el cliente quién comprar un producto y la fábrica, sólo entonces, se pone en funcionamiento.

Sin entrar en las tremendas implicaciones productivas y operativas de este cambio de paradigma (Toyota lleva años poniéndolo en práctica con gran éxito; Inditex, en España, también funciona de este modo), la cuestión es entender si un producto se vende o te lo compran. Parecía lo mismo, ¿verdad? Aterricemos el concepto a negocios pequeños o medianos, igual da si pertenecen a sectores más o menos tradicionales o se trata de tecnología, porque, como concepto, funciona del mismo modo.

La cuestión es fabricar, poner en el mercado, productos y servicios que los clientes quieran comprar. Y para ello hay que entender varias cosas:

  1. Que los clientes sólo compran productos / servicios que necesitan (ojo, que “necesidad” tiene que entenderse en un sentido amplio; por ejemplo, sentirse más interesante es una necesidad emocional, o sentirse más guapo, o tener más éxito social).
  2. Por tanto, no tiene sentido idear productos / servicios sin antes conocer qué es lo que necesitan los clientes.
  3. Y para saber lo que necesitan los clientes no basta con leer estudios de mercado, hay que conocerles, hablar con ellos, provocar que verbalicen esas necesidades.
  4. Porque, además, muchas veces esas necesidades no resultan tan evidentes ni siquiera para el propio cliente (esto es lo más difícil).
  5. Por muy innovador que sea un producto o servicio responde a una necesidad (aunque esa necesidad no se haya manifestado explícitamente). El primer teléfono respondía a una necesidad (comunicarse aun en la distancia); resultó innovador y disruptivo porque cambió para siempre la manera de comunicarse en la distancia (tiempo real por tiempo en diferido de una carta, por ejemplo).
  6. Los primeros clientes de un producto / servicio no son los clientes que van a hacer “que lo petemos”: son pioneros (early adopters o early evangelist, según los textos) a los que les gusta probar lo nuevo. El secreto está en enamorar a estos para usarlos como informantes, como banco de pruebas, incluso como fuente de ingresos mientras somos capaces de conquistar un mercado más amplio.
  7. En tanto no estemos seguros que un producto / servicio cumple las necesidades y expectativas del cliente, no malgastemos los recursos en caros lanzamientos publicitarios (mucho menos para la fabricación en masa).
  8. La única manera de estar seguros es ir probando: presentando un producto inacabado (un mínimo producto viable) y observando qué ocurre, recogiendo el feedback, y aprendiendo sobre el terreno. Cuando algo funciona, seguiremos profundizando en ello (iterando), pero si no funciona nos habremos dado cuenta rápido y podremos cambiarlo (pivotar) para corregir y volver a intentar.
  9. Y para poder presentar una primera “versión” no nos queda más remedio que ponernos en los zapatos del cliente, idear una manera de resolver una necesidad (cuánto más importante sea, mejor; también cuánto más costosa o penosa, es decir, cuanto mayor sea la carga que aliviamos o la ganancia que podemos lograr para él).

Sí, es lo que parece: el método prueba – error de toda la vida. Los científicos lo llevan utilizando desde que abandonaron el mythos en favor de la generación del conocimiento probado. La lógica de construir negocios empleando el método científico se llama Lean Startup y, contra la confusión de su nombre, ni tiene que ver con Lean (Lean Manufacturing, en este caso, con la que sólo comparte el principio filosófico de reducir las ineficacias), ni necesariamente tiene que ver con Startup (de hecho, grandes compañías de todos los sectores lo están incorporando en sus procesos de I+D internos).

No digas nunca, de antemano, que ya sabes lo que quiere tu cliente, eso suele ser la antesala de un sonoro fracaso. Tampoco digas que vendes (normalmente, eso significa que produces al azar y esperas podérselo colocar a alguien). La próxima vez, acuérdate de pensar en que te compren antes que en vender, es un pequeño giro lingüístico que implica un cambio de filosofía descomunal.

No nos sobra el tiempo, ni el dinero, ni la energía. El Museo de los Productos Fracasados no tiene cabida para más. Parafraseando a Tim Brown, el CEO de IDEO, la vida es demasiado corta como para malgastarla creando productos que nadie quiere. Así es que Lean Startup también para abordar una buena estrategia comercial.

 

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