Las empresas pequeñas tienen dificultades para aterrizar la innovación en proyectos concretos, ofrecemos una guía rápida de cómo abordar el reto.
No hemos terminado de salir de la crisis pandémica cuando por todas partes escuchamos que algo hay que hacer con el tejido productivo de este país, que los fondos de recuperación bien pueden emplearse en activar proyectos que nos lancen definitivamente al siglo XXI. ¿Qué opciones reales tienen las empresas más pequeñas para subirse al carro de la innovación?
Banco de imágenes de Pixaby, by Geralt
Es difícil elevarse por encima del día a día de la supervivencia para proyectar un futuro plagado de incertidumbres. La antigua normalidad no parece un terreno realista que volvamos a pisar, para bien o para mal lo que está por venir será sin duda diferente a lo que conocimos. En esta tesitura, nos encontramos con muchos empresarios sumidos en un mar de dudas: saben que tienen que cambiar, evolucionar, pero no saben por dónde empezar.
Hemos defendido hasta la saciedad que la innovación no puede quedarse en el territorio de la especulación, de las conversaciones sobre estrategia empresarial al más alto nivel pero con escasa capacidad para aterrizarse en propuestas reales. Esto se lo pueden permitir grandes corporaciones, con recursos suficientes como para destinarlos al ejercicio de la reflexión. Pero ¿es realista en el caso de las pequeñas y medianas compañías que al fin constituyen el grueso de nuestras empresas?
Recogemos aquí algunos “tips” que puedan servirles para convertir la teoría en acción y, acaso, ayudarles a salir del modo supervivencia para entrar en un cierto estado de optimismo de cara al futuro inmediato.
Abordar el reto de la innovación
En primer lugar invitamos a pensar en el cliente no como un ente abstracto sino personificándolo, por mucho que nuestro negocio siga un modelo B2B (servicios a otras empresas). ¿Quién es ese cliente? ¿qué le preocupa? ¿cuáles son sus necesidades y por qué habría de buscar a alguien como nosotros? Si algo ha cambiado y lo seguirá haciendo es sin duda ese cliente, de la misma forma que cada uno de nosotros lo ha hecho. Ni tenemos el mismo tipo de prioridades, ni los criterios (de trabajo, personales, familiares…) son los mismos, ni nuestro comportamiento. ¿Podemos pensar que la oferta sigue cumpliendo con sus expectativas? Muy probablemente no.
Ese es el segundo componente de este ejercicio: desde el espíritu más crítico que podamos adoptar, pensar hasta qué punto nuestra oferta de productos / servicios sigue siendo una respuesta a las necesidades de nuestros clientes. Resulta demasiado confortable construir y mantener una propuesta de valor partiendo de nuestras fortalezas, lo que sabemos hacer bien. Pero es igual de suicida, si se nos permite un poco de dramatismo. Antes o después aparecerá alguien, un competidor, que habrá sabido entender esas nuevas necesidades mejor que nosotros. Decía Schumpeter que no importa lo innovador que tú seas, que los empresarios más innovadores son los que provocan las olas de cambio arrastrando a todos los demás. Total, que mejor ser de los primeros.
Reconstruida la oferta de valor toca ahora replantearse todo aquello que hacemos para hacerla llegar a ese cliente subjetivo. Con bastante probabilidad, encontraremos canales que no estamos explotando (o que lo estamos haciendo con muy poca eficacia), redes de distribución que se han quedado obsoletas y otras que no hemos explorado todavía. La propia construcción de la oferta – servicio es muy posible que tenga que sufrir modificaciones. Por ejemplo, el sector del automóvil se está reinventando profundamente no sólo desde la tecnología sino desde la oferta, cambiando el modo “adquisición” progresivamente por el modo “pago por servicio”, ¿se puede aplicar algo así a nuestra propio portfolio? Ni qué decir tiene que sea cual sea el mercado al que pertenecemos ya no podemos seguir presentándonos al mundo sin un canal digital. ¿Cómo adaptar la oferta a ese canal digital? ¿qué parte del servicio podemos incluir y qué parte no? ¿cómo hacerlo?
Las respuestas, en esta fase de reflexión, no tienen que venir con nombres propios: un software determinado, un proyecto tecnológico específico, una aplicación determinada… Para eso ya estamos los que nos dedicamos a esto, para encontrar soluciones nominales. El empresario o el directivo de la empresa es quien mejor conoce su negocio y es por eso por lo que le interpelamos a que piense a alto nivel, con perspectiva, estratégicamente. Aterrizar la estrategia en proyectos de innovación concretos es justo nuestro trabajo.
Una oportunidad para la innovación
Podemos asegurar que pasar por este ejercicio de forma honesta, despojándonos de las creencias que hemos dado por buenas desde hace mucho tiempo, provocará una revolución que afectará a todo el sistema de la empresa: la operación, las personas, los proveedores y la cadena de suministro, los aliados, etc. Esto forma parte de los planes de innovación también, pero es siempre una consecuencia, nunca un punto de partida.
Es archiconocido que las crisis abren oportunidades. No permitamos que se quede en leyenda urbana. Aprovechemos la ocasión para darle una oportunidad a la innovación y, de paso, diseñar el futuro de nuestra empresa, reviviendo al emprendedor que fuimos.
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Fundador Cocreanet. Mesetario errante de cepas viejas. Curioso por naturaleza. Aplico innovación en entornos empresariales y sociales, con especial foco en estrategia, tecnología y comercialización. Doy puntos de vista diferentes ante retos complejos.
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