Ser “Lean” es una mentalidad que no está reñida con una buena gestión de proyectos.
Por nuestra venas corre sin remisión nuestra formación de ingenieros. Por eso, cuando toca ponernos a gestionar proyectos, echamos mano de todo ese bagaje e irremediablemente acabamos con un Gantt en las manos para que nada se escape.
Foto: de Pixabay, by Geralt
Nos ha pasado en más de una ocasión que nuestros clientes se han sorprendido de la “mente cuadriculada” que mostramos cuando se trata de gestión de proyectos. Pensamos incluso que ese es nuestro principal valor: ser capaces de compatibilizar la creatividad, la innovación, y su mindset (enfoque ágil, adaptabilidad, flexibilidad) con un roadmap de gestión al más puro estilo de la ingeniería. Y es que no es para nada incompatible.
Pongamos un ejemplo.
Supongamos que nos encarga desarrollar un proyecto de innovación abierta en el que buscamos la solución a un reto de una empresa o una organización cualquiera haciendo uso de una alianza con una startup o un equipo de emprendedores incipiente.
En una primera instancia, cuando la solución aún no está ideada, desembarcaremos con toda la caja de herramientas de las metodologías ágiles (resolución creativa de problemas, Design Thinking…). Cocrearemos una propuesta y nos ayudaremos por ejemplo de Lean Startup para hacer un planteamiento de desarrollo de piloto en el que validaremos las principales hipótesis por la vía de la experimentación.
Pero va a haber un momento en el que el trabajo adquiera la forma de proyecto (tanto sea un piloto, una prueba de concepto o un experimento). Es el punto en el que toca definir responsabilidades, asignar presupuesto, recursos y marcar unos hitos que nos permitan a todos los participantes ubicarnos. Este es el momento gestión (aunque después usemos SCRUM para implementar si llega el caso).
Confundidos por las formas flexibles del enfoque agile, puede pasar que se olviden las buenas prácticas de gestión, pensando que tal vez un cronograma es un corsé demasiado rígido. Por nuestra experiencia, cuando esto ocurre, un proyecto tiende a descontrolarse y corre serios riesgos de no salir bien.
¿Cuáles son esos riesgos?
En primer lugar, morir de inanición: alguien debería hacer algo que no hace porque no existe un seguimiento adecuado de las responsabilidades.
Otro riesgo: elevar el presupuesto y/o el uso de recursos muy por encima de las necesidades iniciales.
Es también un fondo de saco para ciertas formas de trabajo que tienden a “ignorar” lo que representa un problema (una toma de decisión complicada, abordar un conflicto con otra persona o departamento, resolver un problema “complicado” – que no complejo -, etc.).
Este último riesgo es lo que vulgarmente llamábamos “muertos” (en ingeniería clásica). Y los muertos siempre se levantan, por mucho que seamos “Lean”.
Por eso, hemos defendido desde hace ya años que la gestión sigue siendo una necesidad. Demasiadas veces nos encontramos con equipos que han adquirido las habilidades de la innovación en cuanto al planteamiento de generación de ideas pero que carecen del entrenamiento suficiente en gestión de proyectos.
Ser “agile” es casi un principio filosófico, un paradigma para hacer frente a la incertidumbre y casi podríamos decir a cualquier situación de las organizaciones en nuestros días. Pero sin olvidar nunca que las organizaciones siguen necesitando de la gestión.
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Desde siempre aspiré a hacer de este un mundo mejor, más justo, más igualitario. Desde COCREANET, la empresa de la que soy socia y fundadora, aterrizo mi propósito en proyectos de innovación, empresarial, social y, ahora también, rural. Un compromiso con las personas y con la sociedad.
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