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artículo propios de vivencias y conceptos sobre innovación de interés para empresas y emprendedores.

Cuando la innovación se convierte en frustración

Al lanzar un proceso de innovación hay que definir de antemano un camino que conduzca a una experiencia piloto tangible, otra cosa deviene seguramente en frustración.

Después de haber implementado con éxito varios programas de intraemprendimiento, de haber ayudado a diseñar proyectos piloto en organizaciones tanto sociales como empresariales, podemos afirmar que la innovación puede acabar convirtiéndose en frustración cuando no se cumple con la expectativa de su puesta en marcha real.

innovación frustración

Foto: banco de imágenes de Pixabay, by PoseMuse

Hemos hablado en otras ocasiones de las barreras que la cultura corporativa levanta cuando percibe un cambio de rumbo propiciado por la innovación, el sistema inmune que hemos llamado a veces. Una defensa que, al hablar por ejemplo de organizaciones muy poderosas se extiende más allá de la propia corporación: a los clientes, usuarios, proveedores, etc. Una muestra podemos verla en las dificultades para innovar dentro de las administraciones públicas, cualquier cambio puede ser un trauma tanto para trabajadores/as y colaboradores como para usuarios.

Una vez superado el hándicap de la resistencia al cambio, lo habitual es que el grupo de entusiastas que han liderado la transformación desde el primer momento, la “coalición” que llama Kotter, tomen la iniciativa y arrastren consigo al resto, imponiendo su visión y motivando una nueva “opinión pública” favorable. La mayoría de las veces esto no ocurre de una forma tan lineal, sino que existen tiras y aflojas, retrocesos y avances, tendencias reactivas y empujes, que terminan marcando un ritmo propio.

Pero lo cierto es que si el movimiento innovador toma forma, de una manera u otra todos acaben sumándose al carro.

Hablaba Kotter también y otros muchos maestros y maestras de la gestión del cambio de la importancia de obtener triunfos a corto plazo, alicientes que hagan ganar seguridad en el proceso tanto a los líderes como a los reaccionarios. Este objetivo estratégico debería ser uno de los criterios más importantes a la hora de decidir qué experiencias o proyectos piloto se van a poner en marcha como prueba de la innovación.
Y he aquí una de las causas por las que termina fracasando un proceso de innovación: la dificultad para aterrizar el cambio en una experiencia piloto concreta y visible.

Alguien puede decir, y razón no le falta, que intentar garantizar el éxito en innovación es poco menos que imposible. Pero no nos referimos tanto a la generación de resultados tangibles (de la forma, al menos, que se entiende en el contexto empresarial: mayor rentabilidad, mayores beneficios, menor coste de proceso, etc.), como a la percepción de que se está intentado un cambio, con independencia del resultado.
La experiencia piloto, bien explicada y ajustadas las expectativas (esto no es “la pulga benito”), opera en sí misma como un movimiento hacia adelante sentido por sus protagonistas. Las personas sabemos que para aprender hay que probar, fallar y rehacer. Pero el simple hecho de estar haciendo ya nos hace sentir que estamos en el camino.

La frustración viene cuando, una vez identificado el reto, definido el piloto, y generadas las expectativas, no llega a ponerse en marcha. La decepción es enorme para toda la organización pero, principalmente, para los promotores, que se sienten además en deuda con sus compañeros y compañeras a los que han arrastrado hasta allí.

Es muy importante, cuando desde el cuerpo directivo se decide lanzar un proceso de innovación, por ejemplo un programa de intraemprendimiento, hacerse el firme propósito de llegar hasta el final. Un final que puede estar acordado desde el principio en un número fijo de acciones (“vamos a llevar a cabo 3 experiencias piloto”, por ejemplo), pero cumplir con lo que se promete. Si existen dudas de cómo llevarlo a cabo – a veces ocurre que es el propio sistema burocratizado el que impide la implementación -, tengamos eso resuelto desde antes. Si existe una limitación presupuestaria, avisemos de cuánto es el límite, etc. Pongamos las reglas del juego a disposición de todos antes de empezar a jugar, pero si abrimos el tablero terminemos la partida.

Lo contrario devuelve a la organización a un estado peor al punto de partida: los reaccionarios se habrán salido con la suya (“ya sabía yo que aquí nunca cambia nada”), los promotores se sentirán engañados, frustrados y caerán en desidia. Los más avezados acabarán por abandonar la organización en busca de un clima más propicio a su ADN innovador.

Levantar el ánimo de una organización que ha intentado un proceso de innovación que quedó en nada es mucho más difícil que abordar a quien no lo ha intentado nunca.

Quizá los consultores también tenemos que hacernos una crítica: las expectativas que levantamos, por una parte, y la necesidad de decir “no” cuando no tenemos claro desde el principio que un proceso de diseño conduzca directamente a un proyecto piloto concreto, contante y sonante. Pero es que a veces nosotros también acabamos frustrados.

 

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Marina Fernandez Arroyo

Escrito por Marina Fernandez Arroyo

Desde siempre aspiré a hacer de este un mundo mejor, más justo, más igualitario. Desde COCREANET, la empresa de la que soy socia y fundadora, aterrizo mi propósito en proyectos de innovación, empresarial, social y, ahora también, rural. Un compromiso con las personas y con la sociedad.

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